波特競争模型五種競争力?@潇灑讀書筆記分享-第二部分，共分三部分分享全書；，我來為大家科普一下關于波特競争模型五種競争力?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

波特競争模型五種競争力

@潇灑讀書筆記分享-第二部分，共分三部分分享全書；

以下是詳解：

在開始今天的講述之前，我想先給你講一個有關企業競争的案例。20世紀30年代，運動鞋還屬于一個小衆的市場，一般隻有運動員會穿。那時的運動鞋既不舒服又笨重，為不同運動設計的鞋子也沒有什麼區别，像踢足球和跑步的鞋就做的差不多。阿迪達斯的創始人阿迪達斯勒認為這不合理，比如短跑和踢足球，短跑鞋越輕便越好，足球鞋則越能防滑越好。如果能為不同的運動設計不同類型的鞋，就能幫助運動員提高成績。于是，Adidas源源不斷地推出了各種專業運動鞋，像短跑鞋、長跑鞋、足球鞋、跳高鞋等。這些運動鞋深受專業運動員喜愛。1972年慕尼黑奧運會上，全球1490名運動員中有1164名穿Adidas。打破阿迪達斯運動鞋服壟斷地位的是耐克公司。20世紀70年代，耐克公司的合夥人之一比爾鮑爾曼從華夫餅中獲得靈感，研制出一款具有很強抓地力的華夫訓練鞋。和Adidas服務與專業運動員不同，Nike的華夫鞋是一款适合普羅大衆的慢跑鞋。這款鞋的推出剛好迎合了當時美國人的跑步熱潮。上世紀70年代末，美國有3000萬人參與慢跑運動，耐克抓住了這一波風潮，迅速搶占運動鞋服市場份額。到了1990年，Nike在美國運動鞋市場上的占有率達到了30%。而十年前還擁有70%市場占有率的Adidas，隻剩下百分之二點兒九了。這幾十年來，阿迪達斯和耐克在運動鞋服市場上各自發力，産品幾乎覆蓋了所有運動領域。在人們已經習慣了阿迪、耐克競争格局的情況下，近幾年，一個全新的運動品牌Lululemon悄然凸起。Lululemon專做瑜珈服，并靠瑜伽教練帶貨這一獨特的營銷方式在細分市場上大獲成功，目前已成為美國第三大運動鞋服品牌。聽完這一段，運動鞋服品牌的競争力使，那麼問題來了，Adidas為什麼能成功？Nike為何能撬開阿迪達斯的市場？Lululemon又憑什麼能從巨頭的夾縫中找到新的出路？總而言之，就是企業應該怎樣制定競争戰略才能取得成功呢？這正是競争戰略這本書想要解答的問題。這本書首次出版于1980年，是企業戰略領域的開山立派之作，全球大多數商學院都開設了專門的課程學習本書的觀點。本書作者邁克爾波特是現代最偉大的商業思想家之一，被譽為競争戰略之父。他擁有很多大學的名譽博士學位，先後獲得過經濟領域頗有影響力的亞當斯密講威爾茲經濟學獎，并獲得過三次麥肯錫獎。他還是哈佛商學院的校級教授。校級教授的榮譽稱号是哈佛大學在1935年創建的，用來加獎那些突破傳統觀念、有傑出表現的個人。邁克爾波特是哈佛曆史上第四位獲得此項殊榮的教授。在本書中，作者建構了一套分析框架，包括行業分析的五力模型、競争對手的分析框架和應對競争的三大通用戰略。這些方法可以幫助企業戰略制定者從繁雜的信息中跳脫出來，拓展觀察競争的視野，形成分析競争的思路，并最終找到應對競争的策略。下面我将通過三個問題來介紹本書的主要内容。第一，企業面臨的競争從哪裡來？第二，企業該如何分析競争對手？第三，企業應對競争有哪些策略？先來看第一個問題，企業面臨的競争從哪裡來？你有沒有想過這樣的問題，在同樣的市場環境中，同一個時間段内，為什麼有的行業賺錢，有的行業虧錢呢？在同一個行業中，為什麼有的企業賺錢，有的企業虧錢呢？作者提出，影響行業壁壘高低、企業競争力強弱的有五大關鍵因素，分别是新進入者的威脅、替代産品或服務的威脅、買方的議價能力、供應商的議價能力以及現有競争者之間的競争。企業應對這五大因素的能力，就是企業所擁有的五大競争力，這就是著名的波特五力。這五大競争力又可以分為橫向的行業内競争，可縱向的産業鍊上的競争。下面我就從橫向和縱向這兩方面向你一一講解。橫向的行業内競争包括三個部分，現有競争者之間的競争，新進入者的威脅和替代産品或服務的威脅。現有競争者之間的競争比較好理解。行業内現有企業之間的競争就像集體分大餅，大家都想分到更多的餅，有的行業餅不大，或者吃餅的人太多，企業之間的競争就異常激烈。比如家電行業。随着居民家電使用率日益飽和，家電行業這塊餅在慢慢變小。而家電企業數量仍然很多，因此整個家電行業的競争非常激烈。有的行業餅比較大，或者競争者比較少，企業之間的競争就比較和緩。比如服裝行業，男女老幼，高矮胖瘦，一年四季，不同行業對服裝都有不同的需求。而且這種需求十分個性化，所以服裝行業的餅很大。盡管吃餅的人很多，但不同的企業可以找到不同的發展方向，整體來說，服裝行業的競争就比較和緩。再來說說新進入者的威脅。一般來說，行業内的新進入者會給行業帶來新的變化，他們的進入通常會帶來兩種結果，産品價格下降或者産品成本上漲。比如快遞行業原本競争就非常激烈，給到大批量進貨的電商價格一般是一單三至五元，但是2020年左右，新進入者極兔快遞一度将快遞單價達到了一元以下，其他企業為了保住市場份額也隻能被迫跟進，整體單價在原來三至五元的基礎上又調低了20%左右，極大地削弱了整個行業的盈利能力。第三大橫向競争力是應對替代産品威脅。對于行業内現有企業來說，替代産品的威脅往往是毀滅性的。比如LED燈發明出來之後，由于其出色的節能環保表現，很多國家都出台政策淘汰白熾燈。說完了橫向行業内競争力，我們再來看縱向的産業鍊上的競争力，主要包括産業鍊的一頭一尾，買方的議價能力和供應商的議價能力。先來說買方的議價能力。作為買方，他們的訴求通常是企業降低價格，提升産品質量，或者提供更多的服務。買房其實希望産品的競争對手之間能夠充分競争，他們就能選擇性價比更高的一方。一般來說，因為買方比較分散，議價能力通常并不高。但如果某個買房購買的數量非常大，能占據賣方銷售額的一定比例，那麼這樣的買方就有很強的議價能力。比如在遠洋郵輪業，石油公司是唯一的購買方，通常具有很強的議價能力。而在服裝行業，各級經銷商能夠對終端零售商造成很大的影響，所以對于服裝生産企業來說，經銷商的議價能力也很強。再來看供應商的議價能力。假如供應商所在的行業有幾個公司控制，且行業集中度較高，那麼供應商的議價能力就很強。比如，芯片廣泛應用于手機、電腦、智能家居等行業，但全球生産芯片的企業隻有那麼幾家，因此芯片供應商通常都具有較高的議價能力。這五大競争力的強弱共同決定了行業的結構。如果一個行業很難有新進入者，也沒有什麼替代産品，那這個行業通常是有競争力極強的寡頭控制，比如飛機、輪船等重工業企業。如果一個行業的替代材料很多，同時競争企業也很多呢，它的利潤就不會太高，極容易被上下遊縱向整合。比如剛才企業的利潤率多年來一直不到3%，比重工機械行業普遍5%的利潤率還要低。行業中每家公司也受五大競争力的影響，頭部企業往往是那些更能搞定銷售渠道和供應商的，一方面有穩定的客源，一方面能采購到更便宜的原材料。如果企業每一個客戶都要和競争對手硬拼，而且随時可能被替代，那麼它的整體實力就偏弱。以上就是第一部分的主要内容，企業面臨的競争從哪裡來？作者提出了波特五力來解釋行業或者企業的競争力強弱。既然要在行業中競争呢，企業還要充分了解競争對手，知己知彼，方能百戰不殆。這就是第二部分要介紹的内容。那麼，企業該如何分析競争對手呢？作者的建議可以梳理成兩個步驟，第一步，分析競争對手的四大要素。這四大要素分别是，競争對手對自身的定位是怎樣的，未來目标是什麼，當前戰略有哪些，以及競争對手是否有能力達成這些目标和戰略。當然，競争對手不會主動将這些信息公開，但是企業仍然可以通過一些方法獲得這些要素的信息。首先，企業可以去了解競争對手的市場預期和财務目标。這些信息可以從他們公布的财報以及企業管理層的公開演講、采訪或者談話中獲得。這些信息背後包含的是競争對手可能采取的競争手段。比如，如果競争對手将市場份額放在了第一位，那他可能會采取燒錢打價格戰的方式搶奪用戶，如果競争對手将利潤放在了第一位，那他可能會提高産品單價，或者重點推出高線産品，主攻高端市場。其次，企業可以了解競争對手管理層的構成和背景。競争對手的CEO是誰，他的背景和資曆如何，競争公司哪些年輕的管理者受到了公司嘉獎等等。從這些信息中，企業可以了解競争對手的管理風格，進而推斷出他們未來的發展方向是更具侵略性還是偏向保守型。比如喬布斯做蘋果公司CEO的時候，蘋果一直緻力于技術上的鑽研和發展，Ipod颠覆了唱片産業，Iphone颠覆了智能手機行業，當庫克成為蘋果CEO之後，蘋果沒有再出現颠覆性産品，而是在現有産品的基礎上升級疊代。再者，分析競争對手的公司曆史，有助于判斷它的優劣勢和未來的發展動向。比如競争對手曾在行業的哪些領域有過出色的表現，是在推出新産品方面，還是采用創新性營銷模式方面？毫無疑問，在競争對手擅長的領域裡，即便是新進入一個市場，他們往往也有自信能夠迅速打開局面。比如騰訊很擅長利用自身的流量優勢，在新領域快速取得成功。比如在棋牌遊戲市場，聯衆遊戲本來占據了絕對的市場份額，騰訊後來也推出了一個差不多的QQ遊戲，由于騰訊的用戶數遠超聯衆，不到一年，QQ遊戲的用戶數就與聯衆遊戲相當。兩年之後，聯衆董事長被迫辭職，宣告聯衆失敗。第四，作者還提到，假如競争對手是一個大型公司其中的一個業務單元，那麼企業還有必要關注競争對手母公司的動态。這個業務單元在母公司的經營計劃中處于一個什麼地位？是處于核心地位，母公司大力支持，還是邊緣地帶？母公司已經打算在其他領域實施多元化策略？比如，近幾年社區團購市場競争激烈，先後有多家大型公司投入資源。比如拼多多的多多買菜、美團的美團優選、滴滴的橙心優選等等。這些社區團購企業都是大型公司其中的一個業務單元，但很顯然，不同公司對社區團購業務單元的重視程度和經營計劃是不一樣的。拼多多和美團将社區團購業務視為重要發展區域，而滴滴整體發展戰略發生了變化，橙心優選也全面收縮撤退。最後，作者特别強調注意市場信号。市場信号就是指競争對手的任何行動。比如說競争對手對于自身産品的聲明，獲得了新的融資額度，又或者是企業管理層發表的對市場格局的看法。作者認為，這些都是非常有效的市場信号，企業必須加以重視。比如，競争對手突然宣布獲得巨額融資，那麼對于其他企業來說，一方面意味着整個行業是被看好的，增長潛力巨大，但另一方面，行業很快就會迎來更激烈的競争。獲得巨額融資的競争對手很可能會發動價格戰，搶占市場份額。再比如，某一企業決定要對産品降價，他可能會提前宣布這一舉動，并解釋成本變化的具體原因。其他企業需要抓住這一市場信号，并判斷該企業純粹是為了赢得市場份額打價格戰，還是因為它實現了某項技術上的突破，或者搞定了一家非常重要的供應商。競争對手釋放出的市場信号還可能會暴露出他的錯誤判斷。比如，競争對手認為自己在市場上擁有的客戶忠誠度最高，但實際情況卻并非如此，那麼企業就可以采用挑釁的降價措施來赢得競争優勢。分析完競争對手的四大要素之後，就到了第二部，推斷競争對手的反應。這是企業在綜合了上述分析結果之後做出的三大判斷。第一大判斷 使競争對手可能發起的進攻舉措。也就是說，根據競争對手的未來目标假設和相對競争能力的分析，競争對手最有可能發起的戰略變革是什麼？他發起這項戰略舉措的力度和決心有多大呢？比如，在20世紀50年代，生産嬰幼兒食品的美國嘉寶公司多次表示，美國的嬰兒潮即将來臨，生育率會一路攀升，而嘉寶公司又将自己定位為嬰幼兒食品的龍頭企業，那麼行業内的其他企業就可以判斷出，嘉寶公司在接下來的幾年會加大生産力度和營銷力度，進一步擴大市場份額。第二個判斷是競争對手的防守能力。這一判斷的關鍵之一是找準競争對手的弱點在哪裡，如何瞄準競争對手的弱點發動攻擊，讓他隻能被動應戰，甚至不敢輕舉妄動。比如說，20世紀70年代，在咖啡市場，有一個叫做福爵咖啡的小品牌，打算用降價手段去侵占麥斯威爾咖啡在美國東部的陣地。由于麥斯威爾市場份額巨大，如果他想要用同樣的降價手段發起反擊，那他在财務上就要付出沉重的代價。競争對手的防守能力還體現在企業的哪些舉動會引起競争對手的報複行為，哪怕報複行為成本很高，甚至會影響到業績，競争對手也在所不惜。比如中國彩電行業在20世紀90年代末的價格戰，就是因為各家都将自己定位為低成本制造商。1996年，長虹彩電實行18%的降價規模，是康佳、TCL等品牌立即跟進。這次規模空前的價格戰也直接推動了中國彩電行業的大洗牌。第三大判斷是要挑選戰場。結合自身的産品和目标企業，可以推斷出将來可能在哪些方面和競争對手産生正面交鋒。企業如果要進入競争對手的核心領域，該如何行動？最理想的情況是，按照競争對手當前所處的形勢，企業找到一種讓競争對手束手無策的戰略。比如說，如果企業要攻擊已經在市場上取得卓越成績的大型公司，有效戰略手段是将競争對手置于一個搖擺不定的局面。以IBM公司為例。20世紀60年代，IBM公司在大型計算機市場占據了超過一半的市場份額，另外兩家公司DEC和惠普則主要生産小型計算機，參與競争。當時的IBM公司面臨的就是搖擺不定的局面，一方面IBM面臨小型計算機的威脅，但另一方面，IBM自身也生産小型計算機呢？到底是将戰略轉向小型計算機，還是保住大型計算機的份額呢？這對于當時的IBM來說就是一個兩難的選擇。生産小型計算機就是自己和自己競争，加快大型計算機被小型計算機替代的過程。但如果放棄小型計算機市場，一旦大型計算機被市場抛棄，IBM的處境就會更艱難。IBM最終還是選擇繼續在大型計算機上投入研發力量，專門服務大型企業用戶。但放棄小型計算機市場的代價是巨大的，DEC很快就成為了小型機的霸主。蘋果在小型機的基礎上進一步研發出微型電腦，開啟了個人電腦時代。原本在計算機領域擁有絕對領先地位的IBM錯失了個人電腦發展的黃金十年，直到1981年才推出首台個人電腦。最後，作者強調，對競争對手的分析應該要常态化、實施化，企業有必要建立一整套競争對手信息系統，具體模塊包括搜集數據、數據分類、消化性分析、與戰略制定人員交流，最終形成戰略制定建議。好，以上就是第二部分的内容。企業該如何分析競争對手主要包括兩個步驟，第一個步驟是對競争對手的四大要素進行分析，第二個步驟是分析和推斷競争對手的反應。了解了競争對手的動向之後，企業就可以采取應對策略了。這是我們今天要講的第三部分内容及著名的波特三大戰略。第一大戰略是總成本領先戰略。

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