劉強東在接受采訪時這麼評價服裝行業：服裝行業是一個高度個性化的行業，全世界沒有一個服裝品牌它的市場占有率能超過1%；

假設你想做100億規模的服裝生意，大概就可以分成兩個商業模式：

如果産品平均單價是100元，那麼你需要賣出1億件商品，平均每人買2件，那麼就需要5000萬的用戶規模；

如果産品平均單價是10000元，那麼你隻需要賣出100萬件商品，平均每日買2件，那麼隻需要50萬的用戶規模；

第一種就是低價規模路線：全世界典型的品牌如日本的優衣庫，中國的海瀾之家；

這個模式成立的前提條件有兩個：擁有龐大的流量入口，持續吸引海量用戶購買；其次，擁有極緻化的供應鍊，高效快速的産品研發；

所以我們看到優衣庫的所有店面都是開在各個城市最豪華地段的購物中心，也一定是該購物中心幾乎最大面積的陳列店鋪，這樣才能展示更多的産品，滿足更多的人同時選品；同時，他們在全世界選擇供應鍊，通過極緻單品的設計思路，盡可能降低生産成本，保證客戶能夠穿上全世界最具性價比的服裝；

很多年輕用戶這麼評價優衣庫，他們家的絕大多數産品都是可以閉着眼買，不用擔心買到次品，更不用擔心買貴了；

中國的海瀾之家就是另外一個套路，它通過加盟聯營的模式，以最低的投入全面布局中國的二三四五線市場，因為店鋪投入都是來自于加盟商，所以他們就可以把店鋪規模迅速做到行業最大規模，這都是一個一個龐大的客戶流量入口；其次，通過與供應鍊的聯合研發共擔風險利潤的方式，也實現了産品的高速研發與成本極緻降低；

中國擁有全世界最多與最低成本的服裝加工的供應鍊，因此這種模式的品牌最重要的難關就是流量；

我們來梳理一下服裝行業的流量變化：

改革開放初期，嚴重的供不應求，溫州擁有當時最多的服裝工廠，于是聰明的溫州人開始在全國各地去搞服裝批發市場，他們一方面綁定最上遊的服裝工廠，下遊通過在各地建設批發市場構建流量入口，然後服裝就通過一個個溫州服裝批發市場流入到全國各個街頭的小服裝店，然後再流到消費者手中；這個時候最大的流量入口就是批發市場，誰如果有個批發市場的攤位，誰就擁有一台銀行提款機；

後來開始出現一批做品牌的服裝公司，他們開始采取連鎖店的模式，最早的也是浙江福建的一些服裝加工廠轉型開始做品牌，他們學習國外的經營模式，在全國各城市跑馬圈地，各個城市也出現了知名的商圈和步行街，比如上海的南京路，南京的新街口，北京的王府井，濟南的泉城路等等；這個時候最大的流量入口就是商業街兩邊的各個服裝店，誰如果有店面，誰就擁有一台銀行提款機；

再後來就出現了萬達、世茂、萬象城、恒隆這樣的巨型購物中心，有實力的服裝品牌開始從沿街的服裝店搬遷到購物中心，在這裡開店就是最好的廣告招牌和流量入口；

再往後就到了淘寶、京東、凡客等等一系列的電商平台開始湧現，于是很多小服裝公司借助早期互聯網的紅利期，迅速崛起，誕生了一大批的類似韓都衣舍這樣的淘品牌，這些品牌打了傳統服裝品牌一個措手不及，誰都沒有想到互聯網一下子把線下的流量像黑洞一樣虹吸到了線上；

再往後就是當下的直播電商、網紅帶貨；

這樣梳理一下後，我們就會發現我們曾經見到過的服裝品牌，随着流量入口的變化，因為沒有跟進趨勢變化，而被慢慢淘汰出局，每個階段也都誕生了一些短期性的服裝品牌，而能夠一直長青不老的品牌卻是少的可憐；

我們再說第二種高價奢侈品牌路線：當然我們中國的消費者現在對全世界的奢侈品牌也都能如數家珍，因為絕大多數的全球奢侈品牌都在全國各個城市布局，也都賺得盆滿缽滿；

作為在服裝行業摸爬滾打了有5年多時間的從業者，我一直有個困惑，中國四十年的改革開放，我們的經濟規模已經達到了全球第二的國際地位，我們也誕生了如華為這樣的IT高科技品牌，但是在服裝領域，我們卻一直在追趕，還一直沒有出現過比肩全球一線的品牌；

服裝表面看到的是設計、款式、顔色、面料、工藝等，但是它的本質是人的價值觀、品味、文化、修養、消費力等非常綜合複雜的精神需求；

比如芯片技術，我們可以去找到最聰明的一群人，然後投入大量的資金，聯合更多相關的企業，然後花時間去專注技術攻關；

但是對于文化層面的精神認同與共鳴，卻是非常非常難的；

這個東西不僅僅是需要投入金錢與人力，更需要大量時間的沉澱，沉澱出自己的文化與價值體系，去沉澱出自己的品味與信仰，去沉澱出整個品牌的運營體系；

目前我們已知的一些奢侈品牌，多數都是至少經曆了家族2-3代人上百年的持續精耕細作才成就了今天享譽全世界的品牌；

我們可以看到，多數的奢侈品每年都會投入大量的金錢與人力去做品宣，去做全球的公益事業，去做全球的模特走秀與産品發布會；

這一系列操作的背後，本質是告訴全世界的消費者，在這個領域我的聲音最大，我最有權威，我來告訴你們未來流行什麼，穿什麼更有品味；就是說，你們都聽我的就行，我說流行啥就流行啥；

這就是奢侈品牌做到今天，他們最核心的競争力就是這種文化與精神的持續滲透與洗腦式壟斷；

這樣的壟斷，比微軟的技術壟斷還要恐怖，因為它是光明正大的不受法律管制，而且還能得到無數忠實用戶認可的一種美的事業；

那麼我們能否超越，或者定個小目标，能否培育出我們中國的國際頂級服裝品牌呢？

當然能了，隻是我們需要清醒的看到一個頂級品牌是如何誕生的，它需要有一群真正熱愛的人，經曆至少數十年持續不斷的聚焦發力，才有可能慢慢找到我們自己的品牌成長路徑；

當然，上面說的兩種商業模式屬于整個行業的兩個極端，在此之外的是我們當下最多的就是面對中間階層的服裝品牌，還有大量的個人設計師品牌和個人買手型服裝店；

上述兩種模式屬于兩個極端，主要體現在人群結構，一個是面對年輕化的低收入人群，另一個是面對高端人群；

而這個市場，其實最難做的就是中間階層；

原因在于，中間階層的人群會随着年齡與閱曆的增加，随着購買力的變強，他們的購買需要很快就會發生變化，這個變化如果作為品牌方沒有及時察覺的話，他們很容易就會在市場競争中被淘汰出局，這也是為什麼很多中間階層的服裝品牌都是紅火幾年後就會消失不見的核心原因；

上述是對傳統的服裝生意的一點淺陋薄見；

回歸到自己在做的服裝定制模式，它規避了傳統服裝生意的幾個短闆：

1、先預售再生産；傳統的服裝都是先生産再銷售，如果對未來趨勢判斷錯誤，生産出來的産品賣不出去，那就成了壓倒品牌的最後一根稻草；

2、零庫存：庫存的産生一方面是由于對于流行趨勢的判斷不準确或者誤判，另個一方面對不同尺碼需要結構的判斷偏差；全世界無論哪家服裝公司，每一年都會産生大量的庫存，這個庫存都是這兩個方面的原因産生，都是不能避免的；所以大品牌隻能燒毀，不能像低端品牌一些打折處理；

而我們定制的好處就是不會産生上述兩種庫存，最多庫存會發生在面料端，當然這個也是根據銷售進行補單，也是在可控範圍之内；

3、減少中間商：傳統的服裝品牌，也是為了降低上遊品牌端的資金壓力，多數都是采取城市代理模式，将庫存的風險多數都轉移到代理商身上，而這樣的代價一定是要提高中間商的利潤，最後由消費者來買單；

最近這兩年内的直播電商，我們就看到工廠端的直播間衣服的價格低到讓我們懷疑人生，根源的問題就是出現這層層的代理加價和終端門店的高昂運營成本。

同樣的，定制給我們從業人員帶來的最大挑戰就是，他需要服務人員有更強的溝通能力、專業搭配能力、持續跟蹤服務能力，這跟我們去店面買衣服所體驗到的服務完全不能相提并論的。

今天就先寫到這吧，内容比較多，有機會再分享關于定制的更多專業化内容。

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