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哪些人适合當團隊長

生活 更新时间:2025-01-09 05:40:35

企業如何做好員工管理?本文作者從這個問題出發,結合大佬們的信息點,整理了自己的用人模型,與大家分享。

哪些人适合當團隊長(能升官發财的隻有這些人)1

最近在招人搭團隊,急需系統性補充「怎麼用人、搞管理」的知識。所以春節期間,集中看了幾位大佬的思考,包括阿裡的衛哲、海爾的張瑞敏、得到的脫不花、樊登讀書的樊登,以及和身邊的管理大佬交流。

大家的知識都很棒,但問題也來了。彼此系統不完全兼容,有共識,也有不同。

推敲之後,我決定把各位大佬的信息點,封裝在一個模型裡,方便記憶和以後叠代。

模型也很簡單,我從用人的角度,按企業的發展過程,把「管理」分成 4 個環節,并把各環節的目标、實現路徑一一列出:

  1. 選人前;
  2. 怎麼選對人;
  3. 怎麼從一個人到一個隊伍——複制能力;
  4. 怎麼讓一個隊伍,行動得像一個人——力出一孔。

希望對你有幫助。

01 選人前

選人的目的是為了做事,所以選人前,要先把事想明白。即張瑞敏說的:要鎖單找人。

先把有競争力的目标定下來,再圍繞着這個目标,找合适的人——做事用人。

但衛哲說:要用人做事。意思是要圍繞着已有人的能力,去做最适合這些人的事。

用人做事、做事用人,誰對?

我認為,「用人做事」更像「過程驅動」,幾個熟人先把事兒做起來,掙了錢才有空間想下一步;「做事用人」則是「目标驅動」,定目标、找缺口、花錢補缺口,目的性更強。

因此,沒錢但有人的時候,用人做事;沒人但有錢,則做事用人。但如果一定要二選一,我個人更傾向「做事用人」。

事對了,找人才有價值。事定了,對錯才有标準。

02 怎麼選對人

阿裡前 CEO 衛哲給了一個很好的選人篩人漏鬥:

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每一層都在篩人,能留到最後的,大概率是對的人。

1. 先說招聘

不管是衛哲、樊登,還是脫不花,都在用一個技巧——吓唬人。

衛哲管這招叫「人才地極差」,意思是讓人才和預算之間,形成落差——不要貼着預算招人。

比如,我準備拿 10k/月 招個寫手,根據「人才地極差」原則,不要去找已經月薪 8k 的人,因為對他們來說,8k 到 10k 的薪資增長,是正常的,挑不出來拼命的人。

那怎麼做呢?——吓唬人。

方法一,找月薪 5k 的,「吓唬」他們,「隻要你幹得好,你能拿到 10k」,這時隻要給出成長路徑,他們就會拼了命做,畢竟能從 5k 到 10k,多難得的機會。

方法二,找月薪 30k 的人,「吓唬」他們,「我隻能給你 10k,你要是覺得事情有價值,有搞頭,咱就一起」,這樣篩出來的人,是真的為事兒來的,願意拼,而不是換個地方領工資。

吓唬人的招兒,樊登也用得溜——

樊登在解讀《聯盟》時說,招人就要點燃人,問出他的欲望,同時控制預期。

  • 「不好意思,我們不要來這幹一輩子的人。」
  • 「你離開我這兒的時候,希望自己是什麼樣的?」
  • 「來我這裡,會很辛苦,但我會幫你實現你想要的,你願意嗎?」
  • ……

你看,赤裸裸的唬人。

但這樣選出來的,中二點說,一定做好了拼命的覺悟,更可能是對的人。

2. 培訓

和招聘時「唬人」不同,培訓是實打實的「恐怖」。

用衛哲的話說,培訓要「貼近實戰,還要超過實戰」。

他拿阿裡的工程師培訓舉例,培訓期間他們得 88 小時持續寫代碼,很多人幹脆在工位邊上放個行軍床。

強度大就算了,難度也變态——挑過去一年最難的事,限時讓工程師們完成。

啧啧,太殘忍。

但衛哲說了句更殘忍的:培訓時不淘汰,上崗後淘汰率更高。

确實,活着從地獄裡爬出來的人,日常工作不就灑灑水的事。

「得到」也有類似的地獄培訓——八裡莊抗大。

脫不花說,内容崗新人進「得到」後,有 30 天的時間,要和羅胖一起磨稿——每天寫出一篇符合羅胖要求的 10 分鐘音頻稿件,差不多一天 3000 字左右。但是這篇稿子可能要來自很多材料,要做大量的材料研究,還要找選題。

強度有多大?脫不花直接說:「目前為止還沒有任何一個人能達到這個頻率,能每天出一篇稿的,隻有羅胖一個人」。

什麼叫「貼近實戰,還要超過實戰」,大概就是「八裡莊抗大」的樣子。

但光有培訓還不夠,衛哲說:有培訓必有考核,有考核必有淘汰。

因此,咱們還需要一個評價系統,把不合适的人從漏洞裡篩掉,讓有能力的人往上走。

3. 考核

接着說「得到」,他們「八裡莊抗大」的評價系統是怎樣的呢?

8 個字——繼續唬人,持續可怕。

「八裡莊抗大我們專門有一個負責人,他的工作特别簡單,就是每天通報所有人,非常殘酷,其實做内容的人很少那麼被通報,像記件女工一樣被通報每個人的進度,本質上是為了把所有人的節奏感和過去相對可能散漫的習慣做切斷,讓他進入一個職業化、持續創作的狀态當中來。」

當然,這種方式也有前提,我認為适合那種新成立的、市場變化快的,且有明确成長路徑的團隊。

這也是為什麼 KPI 更适合實現路徑清晰的事兒,目标和路徑都有,拼就完了,比如銷售;而探索性的事,更适合 OKR,團隊圍繞目标一起探索,比領導單方面施壓更有效。

海爾為了解決單方面施壓的問題,提出了「日清體系」——以每天為節奏,自上而下找預期和現狀的缺口,層層歸因。

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很多公司也有類似的反思系統,但大多淪為形式化的控制員工的工具。原因在于,海爾的日清,是從領導開始,而不是從下級。

這和樊登在《可複制的領導力》裡的核心觀點高度一緻——執行力不足的原因,都是領導力的問題。

這還不算完,衛哲說,除了考核業績目标,還要考核非業績部分。考核什麼呢?責任感、價值共享、個人成長。

這 3 點,出自我的那位技術管理大佬,他說「用日清來培養責任感,定期内部分享等來衡量價值貢獻,并幫助每個夥伴制定個人成長計劃」。

他的團隊甚至有條不成文的規矩,「在一個季度裡内沒有任何成長,且沒有犯過任何錯誤的人将會給到一個黃牌警告」。

這又反過來和招聘環節的策略對上了,招聘時我們會問:

  • 「你離開我這兒的時候,希望自己是什麼樣的?」
  • 「來我這裡,會很辛苦,但我會幫你實現你想要的,你願意嗎?」

問這些的目的,就是為了找出新人的目标,幫他們設計成長路徑。

現在,有了考核标準和方法,咱們具體該以什麼比例,對團隊成員晉升和淘汰呢?

衛哲說:2-7-1。

——告訴整個團隊,誰是最優秀的 20%,誰是一般的 70%,誰是最差的 10%。

升官發财,都是前 20%,而且要讓他們拿 40-50% 的獎金——不然這 20% 沒感覺。連續 2 個考核周期被評為後 10% 的,換崗、降職,直到開除。

他還強調,作為管理者,核心注意力要放在二和一上,二是動力,一是阻力。

整個選人環節,就是搭建一套系統,從招聘開始,一層層篩,為引擎輸送動力,為系統減少阻力。

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衛哲把這有 3 個環節的系統,叫基本功。因為系統對了,選人會越來越準;人對了,事會越做越輕松。

03 複制能力——怎麼從一個人到一個隊伍

有了對的人,事情總算能跑起來,但要跑得快,還要提效。

手段之一,培訓,讓優秀的能力,快速傳染所有人。

具體怎麼做?前面提過的「得到」「八裡莊抗大」,效果就特别好。

脫不花說,「内容上的感知訓練,如果一個人扔到崗位上,最快三個月,最慢要半年才能找到感覺。但通過和羅胖 30 天的「八裡莊抗大」,可以極大去提速,讓每個人更快更早進入狀态。」

但這裡我更想說的,不是培訓形式,而是培訓動機問題。即,「憑什麼優秀的員工,要給公司新人做培訓」。

阿裡是這樣做的,員工要想晉升,除了業績好,還必須完成一項特殊任務——複制能力。

方式三選一:

  1. 要麼「援藏」,去一個相對弱小的區域,從頭開始,做牛逼了就上位,這樣既避免了這人因為運氣顯得牛逼,又有效幫助了弱勢業務;
  2. 要麼「當政委」,從業務部門轉崗 HR,從管事到管人,既解決人才晉升,又解決 HR 不懂業務的問題;
  3. 要麼「當教官」,就是傳統意義上的培訓。

人才晉升是員工要的,複制能力是企業要的,阿裡把兩者疊一起。

妙啊。

04 力出一孔——怎麼讓一個隊伍,行動得像一個人

選對人,複制完能力,最後一步,是怎麼力出一孔,讓團隊像一個整體,像一個人一樣行動。即,進一步提效。

坦白講,我是沒一點經驗,所以隻能整理下大牛們的觀點。看下來,大緻分 2 個維度:搞文化、打硬仗。

1. 搞文化

「文化」這詞太抽象,我目前的理解是,所謂文化,是指組織的一套選擇标準。

就是遇到事兒,依據這套選擇标準,小夥伴能知道該做什麼,不該做什麼;什麼重要;什麼最重要。

同樣是做搜索業務,相比百度,谷歌更有文化。

谷歌的文化,叫「不作惡」,它告訴員工,在作惡帶來的巨大利益面前,到底該做什麼。

這大概就是:文化即标準。組織的文化(選擇标準)清晰了,協作效率才會高,上級能放心放權給小夥伴,讓他們自行決策。

原因很簡單,因為有标準,所以是你選、我選還是他選,并不重要。

那怎麼保證這個标準在傳遞中不跑偏呢?

阿裡的辦法,招人不放權。

衛哲說:每次找新人,組織都會被稀釋。

所以,新招的高級人才,不能馬上招人;老人招新,也要向下跨 2-4 級招人。

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當然,前面說過的,那些為了晉升轉崗 HR 的人,也能盡可能保證選擇标準不跑偏。

标準有了,下一步得實踐。

2. 打硬仗

不是有句話,叫中日友誼靠韓國,中韓友誼靠日本。每次打大戰,都會拉近戰友間距離。

脫不花說,得到的跨年演講,就是舉全公司之力,去打下一個山頭。阿裡的雙十一,也是這個邏輯,一年一次大練兵。

短時間、高難度、全公司,不讓公司陷入庸常的節奏裡。

同時倒逼着團隊突破舒适區,形成凝聚力。

05 總結

寫這麼多,其實都是我紙上談兵,肯定漏洞百出。

沒實踐過就是虛。

所以上面的内容,都是我的一次邏輯自恰,把各位大佬的信息點,封裝在一個還說得過去的模型裡,方便記憶和優化。

這個模型其實也很簡單,我從用人的角度,按企業的發展過程,把管理分成 4 個環節,并把各環節的原則、目标、實現路徑一一列出,希望給你一個系統性的收獲:

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有人說,創業是修行,我很認同。

我們先對世界有一個預想的認識,比如我這篇對管理的想法。下一步,就是在實踐中,去叠代這個認知,一點點接近真實世界。

從意淫到真實,這種成長就是修行。

寫得不對才是對的,找到修行的起點,找出一起修行的人,才是我的目的。

共勉。

作者:胡晨宇,公衆号:不愛講道理, hcy_453281385,添加時請注明是人人都是産品經理看到。

本文由@胡晨宇 原創發布于人人都是産品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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