在地産行業，常常會遇到以下場景：

投資測算階段，同一個項目，甲乙兩家公司測算出來的成本，甲比乙一平多幾百塊錢；

項目結算階段，甲乙兩個項目原本測算利潤差不多，結果甲項目虧損了乙項目盈利了;

彼之蜜糖汝之砒霜，别人能賺錢的項目，你怎麼算都算不過賬，為啥？在土地和售價兩端受限的情況下，這種差距的形成，很大原因在于房企成本管控能力的不同。成本管控如何做到有競争力？成本力強的房企擁有哪些優勢？

全開發過程标準化

項目成本精準可控

标準化是成本精細化管控的前提，包括流程制度标準化及産品标準化。這幾年，房企在标準化建設上投入不小，成本管理工具的運用也逐漸成熟。

1、基準成本能落地，倒逼成本精準投放

都說地産成本在房企裡面是最難做的：

設計認為成本克扣預算，限制他們發揮；

營銷覺得産品配置低了，想要增加投入；

投拓為了拿到地，總想着把成本壓一壓；

領導則嫌成本太高，擠壓到項目利潤了。

為了證明自己沒失責，成本不得不拼命的去解釋各項成本的合理性。之所以出現這種情況，是因為每個部門心中都有一條“準繩”，而大家的标尺又不一緻。

基準成本就是從源頭上控制這一問題。運用基準成本，在各專業可以快速達成共識，快速的完成測算。

這幾年，随着房企标準化步伐提速，很多房企都建立起了自己的基準成本标準，其中，有的得益于基準成本實現了降本增效，有的則在落實時遇到難題，成本标準淪為擺設。戳這裡，一鍵對标成本力

基準成本是各項成本的上限值，可以說是一個最大公約數，對大部分項目具有通用指導意義。成本标準化是地産标準化的一部分，而成本标準合理科學，前提是房企的産品線清晰，工藝工法體系完善，這樣，産品配置和招采标準才能夠明确。可以說，成本标準化反映的是房企的一項綜合實力。

其次，基準标準是一個動态的數據沉澱過程，必須持續升級進化。成本管控覆蓋項目從拿地到後評估結束全過程，每個項目完成後，成本數據反哺到基準成本體系，才能不斷提升成本精準度。

2、流程規範化，避免結算出現大偏差

一些項目，一開始測算是有利潤了，到了結算的時候卻發現虧損了，而且不知道是哪些環節出了問題。

這種問題往往是因為過程中的各項成本支出沒有留下痕迹，結算階段無據可查。

比如工程現場簽證，沒有留下書面依據，到了結算的時候找不到談判依據；又如，由于對合同條款不清晰，派活時随意指定施工單位，結算的時候出現糾紛。結算資料混亂，結算階段才來扯皮、補資料，如果遇到現場工程人員或者成本經辦人離職，數據就更加撲朔迷離了。

這類情況在地産項目非常普遍，很多項目由于各種數據缺失，無從查證，項目結算工作遲遲無法完成，有的交付幾年了，與施工單位的糾紛還沒扯清楚，結算也沒法完成。

對此，需梳理成本相關的要素，包括節點、時間要求、完成标準、責任部門等，建立明确的工作流程制度，倒逼各部門配合。

組織上給予保證，成本部門内部建立核算組，專項推動項目的結算工作。同時，在制度上給予支持，比如有的公司會設定結算時間，付款遲了要追責。比如要求，項目竣備完，最晚一年内要結算完，結算不完相關人員要受罰，倒逼施工單位來報帳。戳這裡，了解如何管好成本

管理前置，強化交圈

重視成本策劃而非成本控制

一提到成本控制，很多人首先想到的“摳成本”，而“摳”的對象，集中在施工階段。

很多房企成本控不住，就是因為過度關注建造施工成本，而忽略了開發過程中其他環節的成本。施工階段的成本對項目總成本而言并非決定性因素，且在近年來其他各項成本上漲（尤其是地價），施工及材料成本在總成本中占比還在逐年降低。

事實上，定位和設計才是建造成本的決定性因素。施工管理成本的增加也有80%是由于設計不當造成的返工窩工變更導緻的。

設計階段成本失控，主要原因有兩個：

① 設計部門對成本意識弱，過于強調産品功能及效果，忽略了成本及施工難度。

② 設計部門成本敏感度低，在該優化的位置投入過多，造成不必要的浪費。

舉個例子，一些房企沒有客戶敏感點清單，設計做方案的時候往往憑主觀感覺決策，對于投入産出比沒概念。在設計看來，增加一點投入能讓項目看起來更有檔次，提高項目的價值。由于前期沒有嚴格測算，或者測算不精準，認為增加一點投入也沒關系，後期才發現成本超标了，隻能從其他環節“摳”點利潤，比如精裝降本減配，景觀檔次下調。

可以說，成本管控雖然是成本部門的職能，但成本高低卻是各地産部門共同決定的。唯有多職能拉通，才能實現成本精準策劃，管理前置。

比如旭輝引入了兵棋推演這一管理工具。地塊獲取後，由項目總主導，成本部主推，營銷、設計、财務、投資等各職能部門組成小組進行pk。對項目定位及設計方案、運營節奏與工程策劃、供銷計劃與營銷策略、成本與資金規劃、經營指标等階段進行推演，推演過程中，各團隊按要求輸出成果，并接受評委質詢。通過這種形式促進各部門交圈，并在各團隊的pk過程中探尋項目的最佳操盤方案。

供應鍊強大

戰采覆蓋率高

同一個項目，甲乙兩家公司配置門窗差不多，為啥甲房企每平的采購價格就比乙房企低幾十塊？

因為甲房企是集團戰采，而乙房企在當地項目太少，沒法形成戰采，價格上自然也沒優勢。

明源君曾說過，供應鍊能力也是房企的核心競争力之一。戰采覆蓋率高的房企，無論從時間成本還是資金成本上都占據了優勢位置。

比如有的房企長達幾十年都與幾家施工單位合作，即便有時候房企給的價格不高，出于對對方的信任，施工單位也敢接。

有些地塊上午摘牌下午施工單位就進場了，為啥？因為是戰略合作單位，有長期合作基礎。

穩定而優質的合作方，對房企來說是降本提效的利器。這也是為什麼很多頭部房企都打通了整個開發流程的上下遊，從設計、施工、監理、造價咨詢全部是自家兄弟公司，彼此溝通成本低，決策效率高；付款節奏也好控制，可以以收定支，以回款來協同現金支付比，降低财務成本。

招标是決定項目成本的關鍵。尤其是施工階段，一個好總包對于項目進度質量成本起到決定性作用。很多項目工期延誤、返工不斷，根源就在于施工單位身上。

現階段，很多房企在招标時奉行的“合理低價中标”，基本約等于“最低價中标”，過度看重經濟标而忽略技術标，施工單位低價中标進場，活不好好幹，還總是想方設法索賠，最後鬧到退場位置。對項目的進度和成本來說，無疑都是極大的拖累。

大成本體系

全員控成本

這幾年關于成本變革的名詞很多，比如有的叫大成本，有的叫全員成本。本質上都是一樣的，強調成本管控必須多部門，全成員參與，共同配合完成。

中海的成本管理業内聞名，很多人聽說過過，中海内部一張A4紙兩面用，三樓及以下走樓梯（不坐電梯）等故事。

這其實也反映出了，中海成本管控上重細節、全員參與的模式。比如示範區建設中，景觀示範區、售樓處等多做實景少做臨時建築，減少後期拆改浪費。

又如，目前很多項目依賴分銷渠道，傭金節節攀升且内部腐敗不斷，造成大量不必要支出。中海營銷部門則多用自銷團隊而少用代理，多個地方公司的營銷費率普遍在1.5%以下。

錢是全體員工一分分省出來的。薄利時代，每條職能線都應該有意識的控制無效成本。就像碧桂園所提倡的，擰幹毛巾上的最後一滴水。

當然，很多人都知道，全員成本說起來容易，實現起來卻很難。成本不好管主要是因為，過去房企往往是為了控成本而控成本，不管增加成本是否會帶來經營收益，隻要成本增加了就不能接受。成本管控結果也隻考核到成本部門，其他部門普遍缺乏成本意識。

大成本，就是全員背指标，全員享成果。要求各職能負責人簽訂責任成本承諾書，将責任成本真正的分配到各個業務職能。執行結果納入考核體系，形成有效管控。同時，按周期對考核分數進行彙總統計，并形成此周期各職能部門的責任成本考核分數，作為業績考核的主要依據之一。這樣，大家才會被調動起來進行成本控制，實現真正的全員成本。

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