在地産行業,常常會遇到以下場景:
投資測算階段,同一個項目,甲乙兩家公司測算出來的成本,甲比乙一平多幾百塊錢;
項目結算階段,甲乙兩個項目原本測算利潤差不多,結果甲項目虧損了乙項目盈利了;
彼之蜜糖汝之砒霜,别人能賺錢的項目,你怎麼算都算不過賬,為啥?在土地和售價兩端受限的情況下,這種差距的形成,很大原因在于房企成本管控能力的不同。成本管控如何做到有競争力?成本力強的房企擁有哪些優勢?
全開發過程标準化
項目成本精準可控
标準化是成本精細化管控的前提,包括流程制度标準化及産品标準化。這幾年,房企在标準化建設上投入不小,成本管理工具的運用也逐漸成熟。
1、基準成本能落地,倒逼成本精準投放
都說地産成本在房企裡面是最難做的:
設計認為成本克扣預算,限制他們發揮;
營銷覺得産品配置低了,想要增加投入;
投拓為了拿到地,總想着把成本壓一壓;
領導則嫌成本太高,擠壓到項目利潤了。
為了證明自己沒失責,成本不得不拼命的去解釋各項成本的合理性。之所以出現這種情況,是因為每個部門心中都有一條“準繩”,而大家的标尺又不一緻。
基準成本就是從源頭上控制這一問題。運用基準成本,在各專業可以快速達成共識,快速的完成測算。
這幾年,随着房企标準化步伐提速,很多房企都建立起了自己的基準成本标準,其中,有的得益于基準成本實現了降本增效,有的則在落實時遇到難題,成本标準淪為擺設。戳這裡,一鍵對标成本力
基準成本是各項成本的上限值,可以說是一個最大公約數,對大部分項目具有通用指導意義。成本标準化是地産标準化的一部分,而成本标準合理科學,前提是房企的産品線清晰,工藝工法體系完善,這樣,産品配置和招采标準才能夠明确。可以說,成本标準化反映的是房企的一項綜合實力。
其次,基準标準是一個動态的數據沉澱過程,必須持續升級進化。成本管控覆蓋項目從拿地到後評估結束全過程,每個項目完成後,成本數據反哺到基準成本體系,才能不斷提升成本精準度。
2、流程規範化,避免結算出現大偏差
一些項目,一開始測算是有利潤了,到了結算的時候卻發現虧損了,而且不知道是哪些環節出了問題。
這種問題往往是因為過程中的各項成本支出沒有留下痕迹,結算階段無據可查。
比如工程現場簽證,沒有留下書面依據,到了結算的時候找不到談判依據;又如,由于對合同條款不清晰,派活時随意指定施工單位,結算的時候出現糾紛。結算資料混亂,結算階段才來扯皮、補資料,如果遇到現場工程人員或者成本經辦人離職,數據就更加撲朔迷離了。
這類情況在地産項目非常普遍,很多項目由于各種數據缺失,無從查證,項目結算工作遲遲無法完成,有的交付幾年了,與施工單位的糾紛還沒扯清楚,結算也沒法完成。
對此,需梳理成本相關的要素,包括節點、時間要求、完成标準、責任部門等,建立明确的工作流程制度,倒逼各部門配合。
組織上給予保證,成本部門内部建立核算組,專項推動項目的結算工作。同時,在制度上給予支持,比如有的公司會設定結算時間,付款遲了要追責。比如要求,項目竣備完,最晚一年内要結算完,結算不完相關人員要受罰,倒逼施工單位來報帳。戳這裡,了解如何管好成本
管理前置,強化交圈
重視成本策劃而非成本控制
一提到成本控制,很多人首先想到的“摳成本”,而“摳”的對象,集中在施工階段。
很多房企成本控不住,就是因為過度關注建造施工成本,而忽略了開發過程中其他環節的成本。施工階段的成本對項目總成本而言并非決定性因素,且在近年來其他各項成本上漲(尤其是地價),施工及材料成本在總成本中占比還在逐年降低。
事實上,定位和設計才是建造成本的決定性因素。施工管理成本的增加也有80%是由于設計不當造成的返工窩工變更導緻的。
設計階段成本失控,主要原因有兩個:
① 設計部門對成本意識弱,過于強調産品功能及效果,忽略了成本及施工難度。
② 設計部門成本敏感度低,在該優化的位置投入過多,造成不必要的浪費。
舉個例子,一些房企沒有客戶敏感點清單,設計做方案的時候往往憑主觀感覺決策,對于投入産出比沒概念。在設計看來,增加一點投入能讓項目看起來更有檔次,提高項目的價值。由于前期沒有嚴格測算,或者測算不精準,認為增加一點投入也沒關系,後期才發現成本超标了,隻能從其他環節“摳”點利潤,比如精裝降本減配,景觀檔次下調。
可以說,成本管控雖然是成本部門的職能,但成本高低卻是各地産部門共同決定的。唯有多職能拉通,才能實現成本精準策劃,管理前置。
比如旭輝引入了兵棋推演這一管理工具。地塊獲取後,由項目總主導,成本部主推,營銷、設計、财務、投資等各職能部門組成小組進行pk。對項目定位及設計方案、運營節奏與工程策劃、供銷計劃與營銷策略、成本與資金規劃、經營指标等階段進行推演,推演過程中,各團隊按要求輸出成果,并接受評委質詢。通過這種形式促進各部門交圈,并在各團隊的pk過程中探尋項目的最佳操盤方案。
供應鍊強大
戰采覆蓋率高
同一個項目,甲乙兩家公司配置門窗差不多,為啥甲房企每平的采購價格就比乙房企低幾十塊?
因為甲房企是集團戰采,而乙房企在當地項目太少,沒法形成戰采,價格上自然也沒優勢。
明源君曾說過,供應鍊能力也是房企的核心競争力之一。戰采覆蓋率高的房企,無論從時間成本還是資金成本上都占據了優勢位置。
比如有的房企長達幾十年都與幾家施工單位合作,即便有時候房企給的價格不高,出于對對方的信任,施工單位也敢接。
有些地塊上午摘牌下午施工單位就進場了,為啥?因為是戰略合作單位,有長期合作基礎。
穩定而優質的合作方,對房企來說是降本提效的利器。這也是為什麼很多頭部房企都打通了整個開發流程的上下遊,從設計、施工、監理、造價咨詢全部是自家兄弟公司,彼此溝通成本低,決策效率高;付款節奏也好控制,可以以收定支,以回款來協同現金支付比,降低财務成本。
招标是決定項目成本的關鍵。尤其是施工階段,一個好總包對于項目進度質量成本起到決定性作用。很多項目工期延誤、返工不斷,根源就在于施工單位身上。
現階段,很多房企在招标時奉行的“合理低價中标”,基本約等于“最低價中标”,過度看重經濟标而忽略技術标,施工單位低價中标進場,活不好好幹,還總是想方設法索賠,最後鬧到退場位置。對項目的進度和成本來說,無疑都是極大的拖累。
大成本體系
全員控成本
這幾年關于成本變革的名詞很多,比如有的叫大成本,有的叫全員成本。本質上都是一樣的,強調成本管控必須多部門,全成員參與,共同配合完成。
中海的成本管理業内聞名,很多人聽說過過,中海内部一張A4紙兩面用,三樓及以下走樓梯(不坐電梯)等故事。
這其實也反映出了,中海成本管控上重細節、全員參與的模式。比如示範區建設中,景觀示範區、售樓處等多做實景少做臨時建築,減少後期拆改浪費。
又如,目前很多項目依賴分銷渠道,傭金節節攀升且内部腐敗不斷,造成大量不必要支出。中海營銷部門則多用自銷團隊而少用代理,多個地方公司的營銷費率普遍在1.5%以下。
錢是全體員工一分分省出來的。薄利時代,每條職能線都應該有意識的控制無效成本。就像碧桂園所提倡的,擰幹毛巾上的最後一滴水。
當然,很多人都知道,全員成本說起來容易,實現起來卻很難。成本不好管主要是因為,過去房企往往是為了控成本而控成本,不管增加成本是否會帶來經營收益,隻要成本增加了就不能接受。成本管控結果也隻考核到成本部門,其他部門普遍缺乏成本意識。
大成本,就是全員背指标,全員享成果。要求各職能負責人簽訂責任成本承諾書,将責任成本真正的分配到各個業務職能。執行結果納入考核體系,形成有效管控。同時,按周期對考核分數進行彙總統計,并形成此周期各職能部門的責任成本考核分數,作為業績考核的主要依據之一。這樣,大家才會被調動起來進行成本控制,實現真正的全員成本。
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