達利食品集團誕生于泉州。自1989年創辦至今，曆經三十年飛速發展，達利食品集團已位列中國民營企業500強。

達利食品集團旗下“達利園”糕點、“好吃點”餅幹、“可比克”薯片、“和其正”涼茶、“達利園”花生牛奶、“樂虎”功能飲料，“豆本豆”豆奶、“美焙辰”短保面包等多個品牌，在食品和飲料行業都具有一定的規模和實力。

2002年達利推出糕點烘焙食品品牌“達利園”。

2003年達利推出休閑膨化食品品牌“可比克”，改寫了薯片類市場隻有進口産品的市場格局。

2013年達利自主研發的功能飲料“樂虎”成功上市， 成為保健功能飲料市場新興力量。

2018年達利推出烘焙類短保面包品牌“美焙辰”。

達利食品集團連續四年營收增長停滞。根據達利食品集團有限公司年報，2018年營收208.6億元；2019年營收213.75億元；2020年營收209.6億元；2021年營收222.94億元。2018至2021年達利食品集團營收變化不大，造成達利食品集團營收增長停滞的原因是什麼呢？

我們用許戰海矩陣模型分析達利食品産品矩陣。

我們用許戰海矩陣模型洞察達利食品增長戰略。

高增長的背後是“做透份額化戰略”

分析達利集團之前，先看兩個我們熟悉的案例：衛龍和今麥郎。我們認為達利集團如果能夠吸收衛龍和今麥郎的某些做法，将其用于激發達利集團的傳統優勢，那麼達利集團将會迎來革命性的新一輪高增長！那麼，衛龍和今麥郎做了什麼值得達利集團借鑒呢？

衛龍暫時沒有外線産品，内線産品主要有：

份額産品：豆幹豆皮、海味素菜、肉食鹵菜、膨化素食、禮盒禮包

招牌産品：經典辣條

形象産品：“蘋果風”包裝辣條、魔芋爽

什麼是形象産品？

形象産品服務于内線産品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競争行為。形象産品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象産品也可能從階段或局部競争行為轉化為品牌的招牌産品或份額産品。

衛龍形象産品：

“蘋果風”包裝辣條提升了衛龍招牌産品勢能和整體品牌勢能。“蘋果風”包裝徹底改變傳統辣條不幹淨、不衛生的形象，同時将衛龍幹淨、衛生的産品形象清晰準确傳遞給消費者；在衛龍跟其它辣條品牌激烈的競争中，将衛龍品牌提升到一個新的競争維度。

魔芋辣條：魔芋産品不僅增加銷量，更在于改變辣條不健康的産品認知和品牌認知，同時通過産品再次提升衛龍品牌形象和認知勢能。

什麼是份額産品？

份額産品通常作用于成熟市場，主要競争對手都有的産品而且銷量還不錯，企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額産品的競争，缺乏份額産品企業存在失去主流市場和被邊緣化的競争風險。

如同康師傅在建立招牌産品紅燒牛肉面之後，展開其它口味的份額化戰略；衛龍在建立辣條招牌産品後展開一系列份額産品：豆幹豆皮、海味素菜、肉食鹵菜、膨化素食、禮盒禮包等，快速延伸到各相關品類，形成衛龍完整的内線産品競争戰略。

衛龍份額化帶來大規模增長：2018-2020年，衛龍總收入分别為27.52億元、33.85億元、41.2億元，年淨利潤分别為4.76億元、6.58億元、8.19億元；2018-2020年營收和淨利潤年複合增長率達到22.4%和31.17%。

總結

衛龍通過形象産品和包裝重塑，一舉改變品牌和産品形象，之後逐步通過份額産品擴張市場規模。事實上，衛龍之前也存在品牌老化、産品老化、渠道老化的現象，遇到行業和産品瓶頸，随着新産品戰略的實施，衛龍從傳統品牌轉化成為中國備受矚目的新消費品牌。

我們用許戰海矩陣分析一下今麥郎，看看今麥郎做了什麼值得借鑒的策略。

2011今麥郎銷量30億（根據公開資料整理），2012年達利營業額已經達到108.12 億（數據來源：同花順港股），彼時兩家企業營收相距甚遠。

2019年，今麥郎整體營收達到218.49億（根據公開資料整理）；2019年，達利營收213.75億元。（數據來源：達利食品年報），此時兩者營收相差無幾。

今麥郎内線産品分析

份額産品：大湯面、烏冬面、上品老壇酸菜牛肉面、刀削寬面等

招牌産品：一袋半、一桶半

形象産品：拉面範

今麥郎招牌産品：

今麥郎通過份額化競争戰略，将行業招牌紅燒牛肉面份額化，甘心情願做行業招牌的份額化産品，打造出今麥郎“一桶半/一袋半”。康師傅、可口可樂這些品牌都在使用份額化競争戰略防禦競争和擴大領先，今麥郎使用份額化競争戰略展開戰略進攻，達利集團的諸多子品牌其實也是階段性份額化戰略的成功。

今麥郎份額産品：

打造出今麥郎“一桶半/一袋半”招牌産品後，今麥郎并沒有就此止步。繼續份額化一系列各種口味的面品大湯面、烏冬面、上品老壇酸菜牛肉面、刀削寬面等等。

今麥郎外線産品分析

種子産品：蛋花湯、米飯先生、火鍋達人、手打鮮粉、粉絲館、今麥郎天然水、馬牙沙礦泉水

火苗産品：軟化水、小兔聰聰、芒頓小鎮、天豹

第二招牌：涼白開

今麥郎飲品也采用同樣的份額化競争戰略，抓住了康師傅放棄北方市場1元水的戰略機遇期，打造出軟化水這個火苗産品，15 2冰紅茶、涼白開逐步走強，點燃了今麥郎飲品的增長節奏（今麥郎份額化戰略的原理，詳見往期：今麥郎--民族品牌就是厚道）。

通過份額化競争戰略，彰顯了今麥郎國民品牌屬性，“今麥郎，就是厚道”深入人心，因老壇酸菜使得行業備受信任危機時，今麥郎逐步從産品驅動品牌升級到品牌驅動産品，前景不可限量。

達利的品牌戰略：多品牌戰略

達利多品牌戰略也是份額化競争戰略的成功

2003年，達利食品份額化行業招牌樂事薯片，推出了可比克；

2004年，達利食品份額化行業招牌億滋，好吃點順利面世；

2007年，達利食品份額化行業招牌王老吉，推出和其正；

2013年，達利食品份額化行業招牌紅牛，推出樂虎；

2017年，達利食品份額化行業招牌維他奶，推出豆本豆；

2018年，達利食品份額化行業招牌桃李短保面包，推出美焙辰。

資料來源：興業證券，達利食品研報

毫無疑問，達利食品多品牌戰略是非常成功的，各闆塊品牌排名都在行業前三。為何達利2018至2021年營收變化不大，造成達利食品集團增長停滞的原因是什麼呢？

達利增長停滞不前的問題不在于份額化競争戰略，而在于份額化競争戰略不夠徹底、不夠科學，達利應該在成熟優勢的基礎上更進一步。近年來，伊利、今麥郎已經形成自身品牌方法論，達利集團應認清自己骨子裡的競争優勢，順勢而為，将份額化競争戰略科學化升級成“達利品牌方法論”，指導旗下各個子品牌活化和新一輪增長。

今天，達利的份額化競争戰略，需要更進一步科學的升級：

奧利奧在Hydrox的基礎上更進一步，通過動作符号（扭一扭、舔一舔、泡一泡）、場景符号（萬物皆可奧利奧）形成巨大的品牌影響力。如今已經遠遠超過Hydrox，中國的絕大多數消費者隻知道奧利奧不知道Hydrox。

M&M's在聰明豆的基礎上更進一步，通過“隻溶在口不溶在手”的産品特性化口号和IP符号形成巨大的品牌影響力遠遠超過聰明豆。

今麥郎擁有場景化、特性化、視覺化等更進一步的份額化競争戰略。

同樣是紅燒牛肉面，今麥郎一桶半、一袋半更進一步！同樣是冰紅茶、綠茶，今麥郎大瓶更進一步！同樣是瓶裝水，不喝生水喝熟水，今麥郎更進一步！

過去，達利擅長份額化競争戰略，堪稱“中國份額化競争戰略之王”。如今，達利集團需要秉承傳統優勢，科學升級成為自身品牌方法論。

十年前，今麥郎隻是達利集團的一個子品牌規模，今天兩者營收差異不大，今麥郎還在持續高速增長。

今麥郎在份額化競争戰略上，做得更徹底，今天已是一個200億級品牌。

很多時候，戰略就是一種堅守，就是認清自己骨子裡的競争優勢，通過競争優勢展開競争。

許戰海矩陣對達利食品的增長戰略診斷

1. 品牌出現老化現象，需要重新打造招牌産品（通過戰略符号化重塑形象），活化品牌

2. 借鑒衛龍經驗，将重點放在打造形象産品上，提升品牌勢能

3. 借鑒今麥郎份額化競争戰略的經驗，在和其正、樂虎等子品牌上實施份額化競争戰略

4. 達利食品旗下品牌，缺乏戰略符号化設計，沒有充分表達競争優勢和競争一緻性

舉例1

從新定位理論角度看，樂虎隻要徹底踐行“共性做足、特性做透”理念，完全可能超越并最終領先東鵬特飲。份額化競争戰略核心理念就是：共性做足、特性做透，這是新定位理論思想的核心原則。

東鵬特飲“共性做足，特性做透”：

共性做足：顔色一樣，場景一樣（場景口号不做創新，直接喊出累了困了喝東鵬特飲）

特性做透：東鵬特飲PET瓶大份量，推出多規格包裝的份額化産品搶占更多場景

東鵬特飲共性做足：場景

紅牛依靠“困了、累了”場景取得成功，東鵬特飲共性做足同樣抓住這個場景取得成功。2021年東鵬飲料實現營收69.78億元，在我國能量飲料市場銷量占比31.7%（摘自東鵬特飲2021年報）。

場景是超越品類的力量

可口可樂就是一部百年場景營銷史，否則可樂品類早就消亡了。菲諾通過咖啡場景，擺脫椰樹和特種兵等品類對手，取得巨大成功，2021年雙十一成為線上銷量第四，僅次于可口可樂、元氣森林、農夫山泉銷量。

中國脍炙人口的品牌往往都是場景化口号

來不及吃早餐就喝營養快線

今年春節不送禮，送禮就送腦白金

經常用腦……

場景是超越品類的力量，大窯嘉賓從場景角度思考競争方向，通過綁定餐飲場景，成功的成為啤酒替代者，擺脫汽水打壓。如今，大窯嘉賓不深化和夯實場景代表性，反而強化大汽水，是一個危險的品牌信号。

東鵬特飲共性做足、特性做透：視覺

份額化競争戰略的核心就是“共性做足、特性做透”，并在此基礎上更進一步！東鵬特飲在視覺上“共性做足、特性做透”也是其成功因素。同樣的顔色，同樣的産品，瓶裝份量大，多種份額産品搶占細分場景，擴大市場份額。

當年今麥郎打造一桶半、一袋半紅燒牛肉面，如果采用蒂芙尼藍，而不是與行業招牌共性做足，會有今天的銷售業績嗎？啟力、卡拉寶、戰馬等過度追求視覺、場景和口号差異化，缺乏競争共性而被邊緣化。一味差異化，不考慮競争共性，是中國很多企業的戰略通病。

當年，六個核桃與露露視覺共性做足，特性做透：采用和露露一樣的藍色，包裝也是一樣的，特性是露露是杏仁露，六個核桃是核桃乳，通過場景口号強化和擴大了核桃乳價值。

樂虎增長戰略診斷

視覺上：東鵬份額化産品很多，但對外宣傳專注強化PET瓶裝招牌，樂虎雖然在顔色上選對了，宣傳上兼顧瓶裝、PET，造成兵力分散、認知分散，讓東鵬特飲鑽了空子。

場景上：樂虎沒有借到紅牛的力，場景上沒有共性做足，這方面東鵬特飲很極緻，直接拿來用，喊出“累了困了喝東鵬特飲”。

如同畢加索的名言，真正的戰略高手是更進一步、融會貫通，不是簡單抄襲。

元氣森林也推出一款能量飲料，過度差異的包裝和場景，同樣沒有取得突破。

但是外星人通過能量飲料這個支點，電解質水卻一直在高速增長。這應該給樂虎很多産品啟發，實際上樂虎恰恰需要尋找類似電解質水這樣的外線産品競争機會。

當然，具體問題具體分析，戰略的前提是懂得在競争上更進一步！

舉例2

“特性有餘、共性不足”

和其正犯了曆史性戰略失誤

和其正将廣告語從“中國涼茶，和其正”改成為“瓶裝更盡興”，赢得一定市場。如果秉承“共性做足、特性做透”的戰略原則，就應該改為“涼茶配方相同，大瓶更盡興”，這就會是一個真正的競争戰略。

當年，王老吉、加多寶配方之争是焦點，這個時候如果和其正訴求“涼茶配方相同”，無論對手怎樣的包裝，和其正都比其容量更大，涼茶戰局将會發生根本變化。更小的品牌推出容量更大的包裝，老大、老二很難跟進，因為老大老二規模更大，比容量更大意味着成倍增加成本。

有人說“神仙打架，凡人遭殃”，王老吉和加多寶的戰争，讓和其正涼茶很受傷，其實和其正涼茶如果找到最佳出擊點，反而能夠同時吸收兩大競争對手的勢能，化解被邊緣化的戰略風險。

加多寶、王老吉長期執迷單一品相的紅罐之争，盤踞大量兵力，惡性競争。可口可樂、百事可樂百年發展曆史，絕不是單一品相競争，而是通過人群化競争、場景化競争和份額化競争，雙方共同在競争中做大可樂賽道。

可口可樂、百事可樂都有多種包裝的産品，滿足多層次場景。王老吉、加多寶在春節場景過度依賴整箱銷售，根本不願意推出1L、2L大瓶裝，因為會損失短期利益，但卻錯過了全面和可樂品類整體競争的最佳時機。

和其正如果理解共性做足、特性做透的戰略理念，就能強化涼茶和可樂的品類競争，推動中國涼茶品牌通過多品項涼茶産品與可樂開展多場景上的全面競争，避免涼茶邊緣化。因此，加多寶、王老吉即是老定位理論受益者，又是老定位理論受害者，缺乏共性競争思維，失去和可樂賽道全面對壘的戰略機遇期，雙方惡性競争毀壞了涼茶整個賽道。

康師傅茶飲料通過快速份額化，先後推出不同規格、不同包裝形态、服務于不同場景的産品，讓競争格局穩定，成功防禦其它競争者，多年受益于冰紅茶及其周邊産品紅利。

和其正可以考慮重新制定戰略，走一條和王老吉、加多寶不同的發展道路：

首先，秉承“共性做足、特性做透”理念重新布局産品和業務組合，避免為差異化而差異化。

其次，通過重新布局産品和業務組合提升品牌勢能，圍繞中國茶飲料，不僅是涼茶。

最後，和其正這個品牌名很好，比加多寶、王老吉更能代表中國文化，利于品牌再造。

戰略符号化

戰略符号化是新定位理論的一個戰略工具，用來解決“品牌如何将競争優勢符号化”的問題。傳統企業視覺是一個大問題，如果不改造視覺，很難達到品牌和産品升級戰略效果。

例如：

雖然是東南亞第一堅果品牌，東園産品間缺乏協同，沒有形成統一品牌認知。

1. 品牌視覺使用不規範，英文LOGO，印章，繁體漢字LOGO、簡體漢字LOGO不統一；

2. 整體包裝風格缺乏一緻性，系列産品間缺乏協同，沒有形成統一品牌認知。

東園戰略符号化改造：

1. 符号表達戰略，表達高端堅果的戰略方向。

2. IP符号服務于戰略和競争方向，助力品牌不斷破圈。

戰略符号化改造後的東園食品及其周邊産品

詳情參考“戰略符号化”相關文章，本文不多贅述

許戰海矩陣對達利集團增長戰略建議

達利食品集團作為中國民營企業500強，是一家綜合性現代化食品企業集團，肩負着國民健康重任。

1. 科學升級達利品牌方法論

2. 實施份額化競争戰略

3. 視覺形象升級

4. 借鑒今麥郎某些打法，全面衛龍化，未來營業額不可估量

我們建議：重塑達利集團品牌方法論，科學升級旗下子品牌，徹底踐行份額化競争戰略，未來達利集團将迎來革命性的新一輪高增長！

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