回歸 · 逆襲

掃地機器人四位數的标價紮痛了他的眼。他默默地關了手機，一股淚意酸了眼睛。

“有時甚至可以看到我們的産品被送到極其偏遠的地方，那些需要靠馬匹來運輸的地方。”

“同樣的生産線，一邊是給國際大牌代工，一邊是‘家衛士’的自主品牌，最後的貼牌環節，就是産品的唯一區别。”

高粱掃帚vs掃地機

2013年，21歲的楊小鵬在補課學生的家裡，第一次見到了掃地機器人。

他是武漢一所師範大學的貧困生，每周六去校外當家教，陪孩子寫作業，從下午三點到六點，賺的錢夠一個星期的生活費。在這套位于市中心的高層住宅裡，一台嗚嗚叫的圓形機器不知從哪裡沖出來，砰的撞上了他的腳。

楊小鵬驚叫一聲，擡起雙腳，圓形機器溜走了，他的腿仍僵在半空中。補課學生笑得前仰後合：“你怕啥，掃地機又不吃人。”楊小鵬漲紅了臉，讷讷地坐好，問了一遍：“什麼機？”

在楊小鵬老家的農村，人們把高粱稈紮成掃帚。楊小鵬的爺爺腿腳不好，但手很靈巧，一大把散亂的高粱稈，幾十秒就能捋得整整齊齊，十多分鐘就能紮出一把精美實用的掃帚。高粱掃帚又便宜又好用，爺爺用它掃屋，掃曬谷坪，還打過不聽話的楊小鵬。

自從去縣裡讀寄宿高中，楊小鵬就很少回過村。上大學後，一年隻回家兩次。不知為何，這天補完課後，在回學校的公交車上，楊小鵬忽然想起了爺爺和他的高粱掃帚。親戚們都搬到了縣城，爺爺卻不肯走，一個人守着老屋和田地。

楊小鵬一邊想着爺爺，一邊掏出手機，不自覺地搜索了“掃地機”。大多數是國際品牌，四位數的标價紮痛了他的眼。他默默地關了手機，一股淚意酸了眼睛。

“我們本身運營能力就是嬰兒”

2015年之前，曾經很長一段時間，吳鵬雲都試圖說服自己，即便時常“陰晴不定”，但這種“靠天吃飯”的日子也是種不錯的活法。

他是台資企業松騰實業的深圳工廠負責人，管理的生産線每年出産超過一百萬台掃地機器人，按下按鈕，它們就可以歡騰地掃起地來。

在距離深圳寶安機場18公裡的一處産業園區内，這些Made in China的産品在出廠前，大多會被貼上霍尼韋爾、惠而浦、必勝、Severin等國際知名品牌的标識，走進國内外的千家萬戶。

在珠三角這片土壤上，擁有超過70項國際專利的松騰是在争奪外銷、代工訂單的血雨腥風中殺出的幸存者。20年來，這些代工廠是“世界工廠”中小微制造企業的典型代表，在國内吸納就業，在國際産業鍊上是關鍵的一環。

“一些世界五百強品牌的專利往往布局在高端機，而我們有很多圍繞中低端機的專利。如果他要生産中低端産品，就需要找我們代工貼牌。”吳鵬雲說。

這些掃地機賣到國外市場，一台可以賺到十幾美金，收益還算不錯，但品牌問題始終如鲠在喉——沒有品牌，在國際乃至國内消費者眼中，松騰依然籍籍無名。同一條産線的産品，貼上名牌的标簽，往往可以賣到1000甚至2000元以上，如果貼上自有品牌的标簽，300到400元的定價，也常會無人問津。

吳鵬雲自嘲的“靠天吃飯”也直指所有代工企業的死穴，“什麼時候别人不給訂單，你就死掉了，甚至自己怎麼死的，都不知道。”

近些年，中小企業漸漸陷入了尴尬的“三明治”格局：既要承受追趕制造業先進國家在創新能力上的壓力，又要遭受低成本制造業經濟體的追趕，外資品牌随時可能搬走，留下大量的庫存和富餘的産能。

如何掌握自己的命運是吳鵬雲思考最多的問題，在2015年，他所在的企業終于邁出了第一步，推出了自主品牌“家衛士”。

“家衛士”的自救轉型不無艱難，品牌溢價有多高，品牌的自主建設就有多難。“都是同樣的标準、工藝、用料，同樣的生産線。消費者甯願花四倍的價格購買貼牌産品，因為他們對于‘家衛士’一無所知，我們本身運營能力就是嬰兒。”吳鵬雲很無奈。

推出“親民價”的秘訣

轉折發生在一年後。2016年，一個機會擺在了吳鵬雲面前。他把這視為“家衛士”品牌上升曲線的拐點。

在一個朋友的推薦下，吳鵬雲剛滿一歲的品牌“家衛士”結識了當時同樣剛滿一歲的電商平台“拼多多”。

在拼多多上，用戶通過發起和朋友、家人、鄰居等的拼團，以更低的價格拼購商品。吸引吳鵬雲的，不僅是拼多多相較其他電商平台更低的運營成本，更在于拼多多似乎提供了一條打開内銷市場的絕佳渠道。

拼多多主張“少SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）、短爆發、高訂單”的運營策略給了他啟發。

在産品定位上，拼多多後台的大數據提供了許多線索，比如三四線城市的用戶對掃地機器人的心理價位是三百元而非三千元。2016年底，“家衛士”做出了第一款定價在288元的掃地機器人産品，拼團量10W 。“這成了我們的第一個爆款，最終銷量超過了11萬台。” 吳鵬雲喜上眉梢。

“我們以前根本沒有考慮過三四五線的市場。”之前在設計産品時，吳鵬雲和團隊面向消費群體的分析往往會落到“某個省或者市”，但如今在拼多多上，他們的分析落點會更加下沉，往往會具體到“某個縣或者鎮”。“有時甚至可以看到我們的産品被送到極其偏遠的地方，那些需要靠馬匹來運輸的地方。”

這款掃地機雖然低價，但清掃、吸塵、拖地等基本功能都齊備。之所以敢推出“親民價”，吳鵬雲說，秘訣在于供應鍊的完善大大壓縮了成本。例如在物流方面，過去一台機器需要13到14元，現在隻需要4元。“物流車直接過來工廠，掃描然後收走。”

遇到拼多多之前，工廠曾經有90%的産品用于出口，而現在，這個數字降到了65%。國内三四五線城市的消費潛力可見一斑。

2017年，“家衛士”成了拼多多平台銷量第一的品牌。比銷售額更可喜的，是“家衛士”的品牌逐漸有了可見度。

2019年，“家衛士”将與拼多多合作推出新款産品。“我們正申請專利，準備在拼多多首發。新款的掃地機，你讓它停在哪裡都可以。”吳鵬雲說。

讓附加值回流中國制造

楊小鵬終于能給爺爺買得起掃地機了，這個圓乎乎家夥不停忙碌，還會給爺爺的房子帶來些許熱鬧。

“家衛士”的故事背後，并不隻是一家代工廠的逆襲。還有多個外向型中小微制造企業, 它們的名字或許陌生，但它們的産品在某個國際品牌的标簽下，服務千家萬戶。

拼多多的平台上有200多萬商家，其中大量是中小微型工廠型商家。為它們的轉型升級，拼多多推出了“新品牌計劃”，2018年12月啟動，拼多多将依次在20、100直至1000家工廠試點。

“家衛士”正是首期試點工廠，同時入選的企業還有潮州松發陶瓷、浙江三禾廚具、重慶百亞紙尿褲等。

從籍籍無名到爆款，背後催生化學反應的不僅僅是平台的流量，還在于拼多多“貨找人”的商業模式。

在工廠這端，拼多多通過工廠直供，簡化中間環節，降低了工廠成本和産品價格；在消費者這端，通過後台的大數據分析，拼多多将需求端的特性反饋給供給端，從而“半計劃”地生産。

拼多多聯合創始人達達将這種模式的特點概括為，“不管你知道不知道這個品牌，拼多多可以根據你的需求，把你可能需要的品牌和商品推給你，通過社交拼單創造消費場景，将不同人在不同時間的需求，歸集在一起，激發巨大的潛在需求。”

就這樣，拼多多可以幫助廣大中小微工廠形成自主品牌，并逐步走向個性化、精準化的C2M（Customer to Manufactory，顧客對工廠）模式。

C2M是拼多多平台上的大多數商品能實現全網最低價的根本原因，目前，拼多多已經在諸多商品類目實現了生産—物流—消費者，或生産—商家—物流—消費者的極緻精簡供應鍊。

中山大學港澳珠三角研究中心教授毛豔華認為，“新品牌計劃”實際就是C2M模式，隻是這種平台級别的C2M所覆蓋産業鍊之廣、涉及工廠之多，在全世界範圍内都極其難得。

C2M模式不隻是針對中小企業，對于美的這樣的知名國民品牌，拼多多同樣結合需求信息，建議企業開發更适合新電商人群的專供産品，實現以需定産。

不過，始終讓楊小鵬擔心的是，差價相差十倍，質量會不會也打了折？

吳鵬雲表示不用擔心，價格便宜甚至是消費理性的回歸，“288元和千元掃地機器人的差别是什麼？我們直接通過直播來消除這個疑問。”在拼多多APP内搜索“拼工廠”，即可找到“新品牌計劃”試點工廠，實時觀看生産流程。

“同樣的生産線，一邊是給國際大牌代工，一邊家衛士的自主品牌，最後的貼牌環節，就是産品的唯一區别。” 吳鵬雲覺得，獲取消費者的信任，是支撐中小企業品牌建立的關鍵前提。

達達也表示，通過可視化平台技術，消費者可以實現一鍵監督，所見即所得。“美的、美菱、志高等成名已久的品牌，也加入了可視化平台，實現透明化生産。”

此外，所有加入“新品牌計劃”的工廠，都将上傳包括原材料采購記錄、監測報告、生産日志等在内的所有信息，并同步至拼多多數據系統進行備案，以實現商品的全鍊路追溯。

“通過全面推動‘新品牌計劃’，我們希望讓過去存在于流通和營銷環節的價值，回歸制造業本身；讓更多曾屬于國際品牌附加值，回流中國制造。”達達說。

（本文為推廣信息）

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