出品｜虎嗅Pro會員

作者｜關雪菁

頭圖｜視覺中國

2018年2月28日，沒做任何前期宣傳，貝殼找房悄然上線。2個月後，彭永東才發布了《貝殼找房CEO給夥伴們的一封信》，算是給了貝殼一個首次公開亮相，表達了鍊家all in平台的決心。

盡管強調了開放、共赢等價值觀，貝殼的出現，仍引起了行業不小的震動，很快，質疑之聲紛至沓來。“既當裁判、又當球員”之說不絕于耳，以58、我愛我家為首的競争對手，更直接在同年6月12日召開“真房源誓師大會”，建立攻守同盟，矛頭直指貝殼及背後的鍊家。

此外，在内部，“貝殼挖空鍊家”“貝殼吸走自如流量”等非議也一度甚嚣塵上，早在2017年5月鍊家内部的高管讨論大會上，都有近半數高管反對做平台。直到左晖表态要不惜一切代價做成貝殼，才令衆人吃了秤砣。

兩年後的7月24日，貝殼集團向美國SEC提交了招股文件（F-1表格）。股票代碼為BEKE，由高盛、摩根士丹利、華興資本和JP摩根聯合承銷。上市主體即為貝殼，中國最大的房産在線交易平台。2019年，其總成交金額（GTV）達2.1萬億。

截至2020年6月末，貝殼找房連接265家品牌連鎖經紀公司。這些品牌在103座城市擁有4.2萬家門店，經紀人總數超過45.6萬。

鍊家為什麼一定要做貝殼？如今，這個問題的答案看似已不言自明。如若細究，對此問題的解題思路中，則蘊含了左晖對地産行業演進的預判，有長久的布局安排——要知道，鍊家在2014年就開始了對貝殼的孵化，而對于房産交易在線化的思考與試錯，則逾十年。

自2018年起，虎嗅Pro一直持續跟蹤貝殼找房，總共發過5篇與之相關的深案例。本文為這5篇近5萬字内容的删節版本，主要呈現左晖、彭永東及其高管團隊對于貝殼的思考邏輯與布局邏輯。Pro認為這是一個如何在商戰中謀篇布局的好樣本。

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原點思考

從鍊家到貝殼找房，左晖的伏筆埋了10年。

故事還得從2007年講起。當年，北京房價從過去的八九千/平米猛飚至三萬/平米，成交量大漲，幾乎所有的地産中介都掙到了大錢，鍊家也實現了十幾個億的收入，當時左晖不過37歲。

“記得我們當時在集團開會，說一個人看他能不能做企業，就看他有了錢之後的一個狀态，是換媳婦、買豪車，換職業，還是繼續投入自己的企業。”中原地産一位前高管對虎嗅Pro說到。

“左晖到最後就選擇了繼續投自己的企業，他2008年找IBM做自己的互聯網咨詢。”同年，鍊家開始搭建樓盤字典，一套一套的數房子，确定真實房源。

有了錢之後，左晖開始思考鍊家及行業的立身之本。他當時有兩個洞察，或者叫預言——

一是，存量房時代一定會到來，中介吃差價模式終不能長久。左晖認為每個行業都應該有一個合理的毛利率。“如果你始終保持一個比較高的毛利率，那就等着别人颠覆”，左晖曾在2016接受《财經天下》采訪時，如是表示。

二是，由于“假房源”這樣的常規打法，導緻中介行業長期進行低水平競争，劣币驅逐良币，也令消費者不勝其擾。因此，一旦建立起真房源的數據庫，這一消費者痛點迎刃而解，鍊家由此構築起護城河。

2008年，鍊家啟動“樓盤字典”項目，從一間一間數房子入手搭建數據庫。這是對鍊家人力、物力、财力的一場極大消耗，比如，由于缺少經驗，鍊家集中雇人數了三次，才弄清楚北京城到底有多少套房子。為了“真房源”，那幾年鍊家陸續花出去四億。

到了2009年，鍊家就與同行拉開了距離，行業也形成了“鍊家”和“非鍊家”兩派。有不少行業中人，就把這年視為房産中介行業的分水嶺之年。時至今日，貝殼找房撬動行業依托的還是“真房源”。

同樣在2009年，中國消費者通過互聯網找房的比例達到50%，并快速增長。彼時尚在IBM任戰略與變革高級咨詢顧問的彭永東開始服務鍊家，其任務是為其解決“要不要互聯網化”的命題。彭給左晖的答案是，勢必要做。

在左晖力邀之下，彭永東在2010年加盟鍊家，負責互聯網業務。他接手的第一個任務是利用已有在線産品（面對C端的鍊家在線及開放給經紀人的Sale Efficiency系統，即SE系統，該系統可以讓經紀人完成從房源錄入、過程管理到成交撤單的所有環節，同時讓公司對整個過程進行監督和風險管控）推動真房源數據庫的進一步完善以及面向C端的信息展示，這個任務一做就是四五年。

彭當年所主導之事，正是貝殼找房的底層支撐。

此後，鍊家每年投入億元級的資金進行互聯網化。而彭永東，如今更成了貝殼找房、鍊家、德佑三位一體的CEO。

“（2009年）之後鍊家模式逐漸演化成今天貝殼所謂的平台模式，及德佑這種加盟模式。”中原地産那位前高管道。

演進的發生

那麼，鍊家到貝殼，這場演進是怎麼發生的？它背後的邏輯驅動因素是什麼？虎嗅Pro試着将之梳理出來。

從2010年開始，鍊家每年會辦兩次戰略研讨會。讨論方式是，将與會者分成兩組：一組人“扮演”鍊家，另一組人的“任務”則是“幹掉鍊家”。

“鍊家從來不會圍繞着競争對手打轉，但在戰略上我們這撥人又會對市場的新勢力很敏感——我們會好好想想并推演‘你是怎麼做的’，而最後的結論才是——我不在乎你。”彭永東曾對《财經天下》記者如是表示。

2011年，移動互聯網勢頭漸起，地産行業則從這一年告别“黃金時代”走入“白銀時代”。鍊家地産市場研究部發布的《2011經紀機構生存現狀》年度報告顯示，當年主要城市的二手房成交量總體降幅達50%以上。

《中國企業家》雜志記錄了2011年的一次戰略讨論會：當時與會鍊家高管被分成實力相當的兩隊，一隊目标是用互聯網思維幹掉鍊家，一隊則要作為傳統中介想辦法應對互聯網的攻擊。

這次會上，對戰的兩隊形成了很多腦洞，比如如何做二手房和新房，租賃與買賣怎麼搞，金融業務如何展開，這些探讨随後都體現在鍊家此後的線上布局上。甚至自如的模式，也是在這次讨論之後誕生的。

值得認真咂摸的是，雖然互聯網隊一度占了壓倒性上風，但在這場閉門會上最終勝出的，竟還是傳統隊。

因為互聯網隊無法回答這個關鍵性的問題——如此龐大的經紀人隊伍，是否需要一個組織進行管理、維護？單靠互聯網，這件事無法實現。

2014年，互聯網更深層次的入侵了中介行業。

本隻做線上的搜房網，開始組建線下團隊；58同城則在合并了趕集網之後，收購了安居客，意欲染指中介市場。最淩厲的攻勢還來自于的愛屋吉屋。這家純互聯網基因的公司當年4月入局，隻用半年，就占領了上海30%左右的房屋租賃市場，并在當年10月，直接踢館到鍊家的大本營北京，引起了鍊家的警惕——相對于二手房交易，租賃是高頻需求，愛屋吉屋便可借道租賃，進入二手房交易市場。

這年的戰略讨論會上，鍊家對互聯網低傭金模式進行推演，得出結論：中介行業的商業本質并沒有改變，優秀的經紀人永遠是最稀缺的資源，也是解決效率問題的核心。

作為對愛屋吉屋的應對，鍊家經過2個月準備，于當年底祭出丁丁租房，獨立運營，以低傭金切入市場。如今回望，丁丁租房更像是鍊家的一場互聯網實驗，用以抵制愛屋吉屋的見招拆招。

燒掉上億之後，丁丁租房進一步證明了免傭金甚至低傭金的模式無法成立，在遏制了愛屋吉屋的進擊後，走入曆史。

事實上，對于左晖和鍊家而言，2014年最重要的布局還是鍊家網的獨立。

這年的10月，鍊家在線更名為鍊家網，彭永東任CEO。他帶着團隊從鍊家總部獨立出來，從望京搬到上地西二旗，因為這裡碼農紮堆，更容易挖到寫代碼的人。鍊家網就是貝殼找房事實上的前身，在搭建鍊家網的同時，彭永東及團隊也在同時申請“貝殼”之名。

貝殼找房人店平台總經理、産品線負責人宋雲端猶記得，自己2014年加入草創的鍊家網時，整個團隊不過十幾人，辦公就在辦公就在領秀新矽谷的1402房間。但那時，這個團隊就喊出，要做“房産交易領域的萬億房産O2O平台”。

“我們幹的是O2O的生意，必須把online和offline都幹了，才可能去實現這個行業的平台的服務價值。宋雲端說。“當時我們就糾結一點，因為線下，我們當時隻有鍊家這個經紀品牌，鍊家的整個服務環節把控得比較嚴，如果做平台如何能服務好更多的線下品牌并保證服務者的品質？”

“其實當時就有了貝殼這個想法，但因為當時對用戶來講，我們剛開始做互聯網平台，用戶的認知還是從線下到線上的，我們認為線上先用鍊家網，它有整個認知的一緻性，第二個，對于平台，我們當時沒有選擇開放策略，而是采取了半封閉的策略。”

業内人雲，彭永東掌管鍊家網，就是被左晖選做接班人最明确的信号。另據了解彭與左晖的人言，彭永東有種“一眼看到本質”的能力，且跟左晖同頻、投契，價值觀高度一緻。但彭永東在進入鍊家前，是一名戰略顧問，并無太多管理經驗，“啟用彭永東，左晖真的非常大膽，也很冒險。”某行業資深人士感慨道。

虎嗅Pro聽到一種說法，本來左晖2014年就有意讓彭永東接班，因為團隊尚未搭建完畢，彭并未立刻答應。

當年11月，鍊家宣布停止與搜房網合作。對此，當年有不少質疑的聲音，認為左晖這是要作繭自縛，對抗趨勢。

事實上，多年布局下來，鍊家在線促成的二手房買賣成交占到其整體成交量的30%左右，這一數字已高出鍊家在其它互聯網公司購買端口所促成成交的比例。此舉可見，左晖也是笃定了要做平台。

必須發生的進化

除了基于生存和發展的思考，我們也可以說，由于隐憂重重，鍊家必須進化成貝殼找房。

我們先說内憂。

鍊家雖是中介行業的領頭羊，但市場占有率也不過10%。行業内外的競争對手始終虎視眈眈。

從鍊家的收入結構來看，傳統中介生意模式掙的基本是傭金，收入結構單一，且扛政策風險能力差，對于直營模式的鍊家而言，負擔更為沉重。

前中原地産區域總經理曹興隆是一位行業老兵，他曾以北京最大的住宅區域望京作為樣本，給房産經紀公司的人工成本算過筆賬。他得出結論，在北京望京地區，僅維持經紀公司自身運營成本就達到20萬元/套。

不可回避的事實是，行業下行，天花闆将至，而中介行業配置的員工數量明顯出現冗餘。對于鍊家而言，養活這麼多人這同樣非常吃力。

再看外患。

近10年，樓市因政策沉浮，市場始終波動，互聯網殺意日濃，整個中介行業經營風險不斷變大。

對左晖而言，宏觀現實在外，最大的威脅其實也并不來自于行業内那些傳統中介，或者所謂的互聯網中介，而是那些有流量、有技術的真正平台型巨頭們。

房屋交易中介行業相當分散，若有一家平台快速将散落各地的中小中介整編起來，對頭部形成倒逼之勢，鍊家也是束手無策。

而想要抵禦它們可能的入侵，唯一的方法，就是把自己變成一個平台，由自己來進行整編，以此作為防禦。

此外，有多位投資人向虎嗅Pro表示，如果單憑直營且重線下門店的傳統中介模式，鍊家缺乏後端想象空間，上市很難。

貝殼該是個怎樣的平台？

那麼，貝殼找房要打造一個什麼樣的平台？

“這個行業有五個矛盾，怎麼去解決它們，就是今天貝殼要解決的一個事情，能把這五個問題能解決，貝殼找房在“住”這個領域可以創造不一樣的價值。”2018年末，當被問及這個問題，彭永東如是回答。

同時，在彭永東看來，作為一個平台貝殼找房今天的核心優勢在于形成衆多人和店的連接，這個連接會越來越有價值。

那就看看這個五個矛盾都是什麼，貝殼又要怎麼化解這些矛盾的——

首先，是服務者B和消費者C的矛盾，其焦點在于真房源。此事事關價值觀，核心在于價值選擇。

鍊家成于店面多、房源全，但在互聯網上做真房源有個很大的問題，鍊家必須把所有信息放在網上，這就相當于把自家的寶庫打開給競争對手看，鍊家的傳統競争優勢就沒了，這是要砸了自己的老飯碗。所以，當年鍊家互聯網化自己，也是一場冒險。所幸，鍊家趟出了這條路。

現在，作為平台的貝殼找房要做的，就是把鍊家趟過的路指給加入平台的店東，讓他們重走。

“這件事情我們是被激勵過的。當你做一個對的事情的時候，他一定要有回報，第二，要看回報時間延遲有多長。如果回報時間延遲足夠長，比如一年以後才能看到，很多企業是撐不過去的。第二，就這個回報強度如果不足夠強，這件事情也不能做成。”彭永東對虎嗅Pro說。

第二是B端與B端之間的矛盾。由于經紀人之間激烈的競争，彼此之間信息交換程度低下，因為害怕丢單而整體陷入“囚徒困境”，導緻行業整體走向死胡同。

貝殼找房設計了一套促進經紀人之間合作的ACN網絡機制，用以化解這種矛盾。簡而言之，就是将交易全流程切分，每位經紀人都能在一套房子的成交中發揮自己的作用，得到應有的收益。這其實是在給中介行業打造一套标準化的操作系統。

第三個，是時間的矛盾。中介行業每三年就一個周期，兩年往上走，一年往下走。2008年、2011年、2014年，2017年，中介行業都遭遇艱難。

行業如何抗時間周期？彭永東表示，通過在平台上增加更多、更多元的供給，促成更高頻的交易與成交。

以前中介公司隻做二手或者租賃的一部分，遇到樓市下行就會遭受沖擊，貝殼找房希望在其平台體系/社區中，提供任何和房子相關的服務，包括新房裝修、搬家、家居社區生活，乃至賣二手車、回收手機，最後一公裡的送包裹等等。貝殼也已經介入了新房交易市場。

第四個是前台和後台的矛盾。所謂後台就是一家企業的支持、管理部門，比如做門店裝修的，前台提需求，後台往往不積極響應，缺乏服務意識。

貝殼正在将後台推向前端，使之轉變為一個服務體和事業單位，也可以把它看做一個生态體。“以前沒有所謂的後台，全是網狀結構，就是每個人你都要提供你的價值。這其中可以延展出選址、培訓、考試認證等各種服務。”

第五個是小B和品牌主大B的矛盾。換言之，小b是經紀人，大B是店東和品牌主，平台發揮品牌主和店東的強化劑，幫助品牌主鍊接經紀人和店東。而貝殼和德佑要做的事情，就是成為一個孵化器，孵化出一批新經紀品牌。這件事，還能促成一批鍊家人，回鄉創業，自立門戶。

整體看起來，彭永東所指前三大矛盾，是行業性的難題和困局。而後兩者，倒像是解決自身的人員成本越來越高企的問題，以這種平台化的方式，打破了他們的舊飯碗。

對應這五大矛盾的解決方案，貝殼找房内部又搭建起四個平台來分别應對：

• 經紀平台，解決的問題是，怎麼管控真房源，管好品質，管好交易。

• 租賃平台，要把中國的房屋租賃供給都能放到線上去，同時對房源、服務進行較強管控，給租賃行業建立标準。

• 新房平台，将相關的服務商、代理商連接到這個平台上來，同時給用戶提供更詳實、及時的信息、内容，比如什麼房子在賣，房子蓋到什麼階段了。

• 裝修平台，核心目标是在裝修的過程中，如何給這些客戶提供更好的裝修的服務。

ACN網絡的建設

不過，一家公司走平台戰略的前提是，要有強大而獨特的資源來支撐起平台。對于貝殼而言，這核心資源又是什麼？

在彭永東看來，鍊家能夠共享給行業的核心能力：一是底層數據即真房源數據庫，二是操作系統，也就是鍊家倡導多年的經紀人合作網絡（Agent Cooperate Network，簡稱ACN）。

ACN具體的運行模式是怎樣的呢？簡單說就是把經紀人的工作模式分割，誰負責帶看、誰負責房源維護、誰負責鑰匙保管等等，将一套房源的利益相關經紀人分割為多個環節，經紀人在每一個節點上做出貢獻都可以取得回報。之前是一單到底，誰負責成交誰拿到所有的錢。

在這種合作機制下，賣出一套房子就不是以前一位經紀人單獨行動的事，而是一個團隊協同作戰，而且在開放的平台、共享資源信息之下，貝殼還鼓勵跨店合作。

“這個行業的本質非常強調網絡效應，本質很複雜，我們今天在處理一個C跟C之間最大宗交易的标的，C就是每個私人獨立用戶一生中最大的一筆交易，雙方的交易意願和交易條件随時在改變，今天想賣明天又不想賣了，今天想買明天又不想買了，今天賣兩百萬，明天可能要賣兩百二十萬，在這麼一個狀況下面如何做好經紀人，看來看去沒有别的任何的辦法，唯一的途徑做好人跟人之間，經紀人跟經紀人之間的協作。“左晖曾這樣解釋ACN網絡背後的邏輯。

由ACN網絡，還衍生出了一個新的概念就是“我房他售率”。即某經紀品牌之下的房源有多少是被别的門店、别的品牌賣出去的，比率越高，說明合作情況越好，房源在手中囤積率越低，整體效率越高。

“我房他售率”是鍊家内部一直存在的機制，鍊家自己的這一數字大約已經達到了将近70%，鍊家的門店效率之所以高，就是因為曾經花大力氣推出和執行了這一标準。

貝殼還有一套“維護人機制”，一套房子有自己的專屬維護人，一位經紀人帶看時，維護人要去陪同，幫忙講解，因為維護人更了解房子信息，客戶體驗就會提高。

但是這樣會出現一個問題，如果以前沒有ACN合作機制的時候，客戶聽到維護人比經紀人更熟悉情況，就會跳過經紀人直接去找維護人簽約。正因為有這種行業積弊，經紀人才并不甘心把自己手中的房源信息公開。貝殼推出ACN合作網絡之後，平台約束了這種行為的發生。

一般來講，貝殼把角色人按照“客源端”和“房源端”分為兩大類，客源端的服務占60%比重，房源端的服務占40%比重。誰開發的房源，誰錄入的系統，誰去拿的鑰匙，誰去簽了委托書，誰是維護人，按照職能分别加重業績比例。

貝殼設定了一整套激勵機制，用貝殼分、貝殼币的形式體現，貝殼内部有一個詞叫做“商機”（SPS），指線上和線下連接的商機量，用來衡量流量轉化效率和貝殼對流量的分配。因為流量漏鬥是從線上到線下的，把用戶從線上轉移到線下的中間轉化，就是商機。

從何入手？

關鍵資源也有了，貝殼找房依然要回答一個問題，想成為一個平台該從何入手？

對于貝殼這個平台，offline這部分才是初始階段的重頭戲。

獨立了的鍊家網，不論是GMV數字，線上流量，還是房源的整體的規模都漲得很快。鍊家想為行業樹立個标杆。

然而，“我們希望第二名、第三名能夠跟上，但是你會發現2015年、2016年時這個行業跟不上，就會出現一些反向的競争。”宋雲端對虎嗅Pro表示，普遍而言，行業提升服務者服務品質的辦法，都是選擇高薪挖角優秀經紀人，但這樣不會形成正循環，反而會造成經紀人的大規模流失，“其實反而是在惡化整個行業的生态”。

這讓鍊家網團隊反思，該如何開始推動一個正循環。

“我們發現，開放，必須要根據行業整體的體驗和效率提升才可能成。我們決定去做開放，但是我們同時有兩點擔心，一個是服務品質能不能保證，另一個是新規則的效率能否保證。”宋雲端說。

從技術端來看，問題不大。從2014年開始做鍊家網，貝殼就沉澱下了一整套的線上IT作業系統，依托于線上技術，貝殼可以做到開放後對服務和效率的管控。但這隻是硬件層面的保障。

軟件層面——也就是誰來提供服務、提供什麼樣的服務，這個維度、在這個行業階段實則更為關鍵。

鍊家當時對此的考量是，基于行業服務質量整體偏低的現實，選擇半開放策略，不用傳統貼牌加盟的方式，而是去找到那些志同道合的人，以并購、合并的手段，完全輸出了整個鍊家的管理方式和管理理念，來保證整個B端的服務質量。

從2015年開始，鍊家縱橫捭阖，在一年内先後完成對上海德佑地産、北京易家地産、深圳中聯地産、杭州盛世管家、北京高策地産、廣州滿堂紅和成都伊誠地産等11家同行的并購。這些所并企業所在城市，都是存量房市場份額已經超過新房市場的城市，直接點說，就包括所有的一線城市，以及幾個重點的二線城市。左晖曾笑稱：“全國稍微靠譜一些的中介都已經被鍊家收購了。”

這輪并購看似成交迅速，但鍊家與這些并購企業的掌門人實則就并購問題談了多年。最終讓這些所并購企業負責人對鍊家say yes的動力還在于：受宏觀調控、經濟周期、乃至房地産行業庫存變化影響，二手房交易市場起起伏伏，一遇低潮，行業虧損，中小中介企業抗風險不足的問題就會暴露無遺。

左晖曾表示，交易平台的集中化趨勢越來越明顯，能活下來的都是大企業和小企業，中等規模的肯定要倒下，并購發生的這幾年間，這種趨勢正在從城市蔓延到全國。他還斷言，“地方性領先品牌會越來越難做”。

所有這些被鍊家收購合并的企業，包括伊誠地産的原來門店都歸為鍊家，品牌名也被雪藏未被再使用。

德佑這杆槍

2017年，鍊家重啟德佑品牌，是要從0開始做加盟。其意圖在于若要将經紀人業務搬到線上，得将經紀人們都搬到線上，也就意味着要把全國大大小小的中介公司給搬到線上，德佑要在其中起到整合、引領、輔助、推動的作用。

在此我們不妨也看一下貝殼、鍊家和德佑三家的關系：

貝殼是平台，它是定平台規則，以及整個流程規範的。

鍊家可以理解為是一個自營的品牌，或者直營的品牌，德佑是加盟的品牌，所以鍊家自己的核心更鍊家，更鍊家的核心是用戶體驗要再上一個台階。如果鍊家現在有七十分，那麼對他的定位就要能夠到九十分，用戶體驗還能再往前做的更好。

彼時，德佑前任掌舵人祁世钊接受網易地産采訪時表示，“鍊家如果隻做15萬經紀人，今天就已經做到了，但如果想去聯接一百萬經紀人，靠直營的模式是做不到的。”所以才會有德佑。

“我們過去講重在基礎設施的建設，重在品質運營的建設，重在合作網絡的建設，重在賦能建設，這都是人去做的，這個牌子不會說你放在那兒大家自己會去搞好的。傳統貼牌式的加盟，在我看來價值真的是不大，甚至是沒什麼價值。”祁世钊在接受網易房産采訪時表示。

為此，德佑的加盟商将完全繼承諸如“樓盤字典”、“ACN網絡”等鍊家運營精華：包括大數據支撐的房源系統、運營管理經驗、經紀人作業工具、人員招聘培訓體系。

在加盟店從業人員素質、從業人員的培訓、從業人員的行為規範、從業人員的薪酬發放、加盟店簽約管理、加盟店簽後風險把控等方面，鍊家全程參與管理，确保服務标準化及穩定性。

但是相較于一般意義上的“貼牌加盟”，德佑今天仍處于“直營型”加盟狀态，或者所謂“重加盟”。換句話說，即便加盟商你不行，德佑也要幫着你能行。

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時進2018年底，對于貝殼之亮相，萬事俱備。

這年的戰略讨論會上，鍊家高管團隊再一次模拟鍊家與友方的兩軍對壘，推演對手如何能幹掉鍊家。

據《财經》報道，鍊家高管團隊總結出兩種可能路徑：一是對手發動線上力量攻打線下。另一種是對手在鍊家尚未布局的城市搶占先機，置鍊家于孤島狀态。

時不我待。窗口期短暫，機會稍縱即逝，貝殼找房必須馬上有所行動，将線上流量與地面網絡結合，把門店、經紀人、客戶和行業同盟組成系統防線，才不會給對手以機會。

為了貝殼，左晖抽調了百分之七八十的鍊家精兵強将，決心之大，令内外部都受到震動，也留給了業内“掏空鍊家”的話柄。

并且，僅用了不到一年，德佑就拓展出一萬多家加盟門店。

如今來看，這及其後的一系列排兵布陣确實是貝殼在為上市做得關鍵性鋪墊。

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