來源：《家族企業》雜志

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文： 蔡鎮仲 發自吉隆坡

相較于中國，大多馬來西亞華裔家族企業的作風依然相當保守低調，家族企業傳承與其成員之間的關系鮮少被談論。出于尊敬以及輩分倫理的原因，很多時候繼承人還是需要得到上一代的許可才能透露其繼承人身份和傳承關系。偉齡有限公司的第四代準接班人，30歲的邱繼盛在經過幾番勸說後，才終于向父親提出接受采訪分享繼承經曆。邱繼盛澳洲畢業回國以後，在2008年正式加入公司，現在以副營運經理的身份全力輔助尚為CEO的父親邱國祥。

《家族企業》雜志受訪者 邱繼盛

馬來西亞偉齡有限公司副營運經理

偉齡有限公司的前身為榮發貿易公司，是邱繼盛從中國福建南來到馬來西亞槟城的曾祖父邱文偉在20世紀30年代成立，以日常用品貿易起家。一直到20世紀60年代，邱繼盛的祖父邱淇齡接手後，公司以他和創始人名字的最後一個字——“偉”和“齡”命名，投入了文具貿易的行業，開啟了邱家事業新的裡程碑。

邱繼盛告訴筆者，父親邱國祥，在中學畢業以後被送往英國修讀藥劑系。學成歸來之後，在外打了幾年工後加入家族企業。“不知道是與生俱來的天分還是耳濡目染的影響，我爸雖然考取了藥劑師執照，但他對經商的興趣超出了他所修的專業。回國以後，他并沒有在醫藥服務界工作，反而到制藥行業裡去打拼。1980年，我爸正式加入偉齡有限公司。之後我爸爸轉變了公司的發展方向，開工廠生産馬尼拉文件夾，一步步從純貿易擴展至生産業。”邱繼盛說。

典型東方家族企業

偉齡有限公司從當初的日常用品貿易公司，發展到今天成為了營業額将近一億元馬來西亞林吉特，并擁有一萬平方米制造工廠的文具生産商，筆者對其商業模式轉換的過程及因素非常的感興趣。“從日常用品到文具；再從小型貿易到今天的生産商。這背後有什麼重要的因素嗎？”邱繼盛看着筆者期待的眼神，笑着說：“我知道你一定覺得我們有什麼深奧的商業哲學或是籌略，抱歉，其實沒有！我們家是非常典型的東方傳統企業，沒有很規範的商業規劃，都是依據盈利能力及發展潛能。商業模式的轉換，說白了其實是需要基于天時地利人和的。我父親當初帶領公司投入生産馬尼拉文件夾，也是因為市場交易量大了，覺得有潛能，所以才自行生産。”

林吉特（馬來語：Ringgit），馬來西亞貨币，官方标号為RM，RM是Ringgit Malaysia的簡稱。1億林吉特約合1.56億人民币。

公司目前的市場營運模式是屬于被動型的，每年都會依據市場需求來決定新産品種類的增設，這種模式在邱繼盛看來不是長久之計。“在我還未加入公司時，我就做了些功課。生産行業如果沒有研發部門，就會處于紅海之内，和其他對手打價格戰。我希望有一天在我的領導之下，偉齡的創意産品會是引領辦公室配備潮流的先鋒，而不再靠着市場趨勢擺動來存活。”

機緣巧合的傳承

邱繼盛2008年畢業于西澳大學，主修機械工程。從小邱繼盛就對物理和數學特别感興趣，修讀機械工程是非常自然而然的選擇，也是他自己的決定。“我有一個特别的嗜好，就是愛找麻煩。我特别喜歡為這些麻煩找出解決方案。就算是一台操作正常的機器，我也會想盡辦法研究它的每一個零部件，挑戰它的極限。正是這樣的興趣愛好，讓我對機械工程特别感興趣。”

2008年邱繼盛回國時，遇到了馬來西亞金融風暴，許多工廠紛紛倒閉，裁員浪潮一波接一波，而他所寄出的求職信也全都石沉大海。父親見他在家閑着就讓他到公司上班。邱繼盛表示，成長的過程中父親從來沒有提過或灌輸與繼承相關的訊息，所以他也未真正想過涉足自己的家族生意。如其他家族企業一般，繼承者在小時候就經常被帶到公司幫忙。他表示“坦白說，小時候真的是非常讨厭到公司幫忙。幹的都是苦活，要做包裝、搬運工、清潔工，基本上就是哪裡缺人就往哪兒塞的免費雜工！”邱繼盛微笑地接着說：“雖然不開心，但也讓我看到了父親認真工作的一面。他是學藥劑的，所以剛開始的時候對文具生産機器的構造運作一竅不通。除了自修以外，他也親自上陣，和最基層的工人們一同在嘈雜的機械房内工作。在面對他自己不熟悉的情形時，他會向工人讨教，所以公司基層對我父親都非常愛戴。”

除了馬尼拉文件夾，如今偉齡有限公司的産品覆蓋了文件盒、環文件、信封以及各種其他辦公室文案器材等，并以“獅子文件”（LIONFILE）的品牌在東南亞、中東及歐洲市場上銷售。

邱國祥雖在英國生活過，可是骨子裡依然是典型的東方嚴父。從小父親和邱繼盛的交流并不多，關系也不太密切，在學業上父親對他也不是特别嚴格，也鮮少表達對他的關心。相反，邱繼盛的母親就扮演着慈母的角色，母親不僅督促他的課業，也常和他聊家常，所以邱繼盛和母親的關系較好。“這應該是傳統家族企業父子之間都會面對的問題吧！父親都忙于事業，不懂表達，很少和孩子溝通，關系自然就不如孩子和母親。我當然希望和他的關系可以更貼近，誰都希望可以和自己的父親像朋友一樣搭肩暢談。無論如何，父親依然是我的偶像，我佩服他的為人，做事情的态度。他是我學習的榜樣，也是我不斷求精進的動力來源。”

壓力就是動力

最初加入公司時，毫無經驗的邱繼盛，除了工作上的壓力，因為是“老闆的兒子”，所以周遭的眼光也給他帶來了無形的壓力。為了不給父親和自己丢臉，當時的邱繼盛隻能向西澳大學的教授讨教。教授給他介紹了一本稱之為生産管理寶典的書籍——《豐田模式》。邱繼盛充滿感恩地說：“這本書除了讓我對生産管理有了更深一層的認識之外，也影響了我現在管理公司裡生産操作的方式。”

父親讓邱繼盛加入了生産策劃部門，主要管理原料采購及生産編排。這安排也正合邱繼盛的心意，他開始着手整頓生産線，嘗試提升生産效率并減少原料的浪費。邱繼盛解釋說：“提出整頓生産線的建議其實已經跨界維修部了，雖然心裡知道會得罪其他部門的領導，但那時二十來歲，血氣方剛也不懂人情世故，就憑着自己是‘老闆的兒子’，強硬地執行了整頓計劃。由于當時經濟不景氣，生産線有空閑，所以整頓也得到了父親的同意。整頓過程雖不如想象中的一帆風順，但在碰了不少壁之後，依然成功完成。”由于邱繼盛沒有和其他部門的領導搞好關系，所以當時大部分的主管都不願伸出援手。邱繼盛在沒有前輩幫忙的情況下，決定放下身段向公司基層員工和供應商讨教。從而确保了邱繼盛最終成功地完成整頓計劃，生産效率提高了百分之六十以上。

回想起這件事情，邱繼盛承認自己的處理手段不夠完善，他表示自己不應該急于表現，而應該虛心地讨教、以更妥善的方式得到其他領導的認同。他坦承自己自大沒有耐性，而且經常以自我為中心，所以常常會冒犯前輩，這也直接導緻了傳承過程的不順利。邱繼盛認為繼承人應該抱有感恩之心來看待自己的身份，因為相比其他同齡的傑出人才，繼承人擁有一個更大更廣的發展平台，有更多的施展拳腳的機會。“如果我是打工一族，我的想法及理念一直都得不到上司的重視，那我肯定洩氣！”邱繼盛說。

喬布斯是邱繼盛所崇拜的人物，喬布斯說過：“你憧憬未來時是不能把所有事情聯系起來的；隻有在回首曾經時才能夠明白那一切點滴是如何串在一起的。你須堅信你所經曆的點滴在未來會得到聯系。”邱繼盛非常認同喬布斯的這一番話，所以除了他現在管理的生産及物流部門之外，他也會嘗試到各個不一樣的部門請教學習，充實自己，務必把所有點滴都備好，為将來做好充分的準備。

任何情形下都還有進步空間

家族企業傳承的成與敗，除了能力之外，繼承者的心态與觀念更主宰了家族企業的成敗。對于與生俱來的各種資源，繼承人不應持有理所當然的态度，而應抱着感恩之心對待每件事情。邱繼盛認為隻有這樣才會讓家族事業的繼承過程得以順利進行，價值理念也可以得到傳承：“我感恩這個平台，也感恩公司基層的支持。公司今天得以擴展得如此順利，最大的功臣就是那些在廠房内日夜勞作的員工。他們功不可沒，所以公司就應該對他們進行獎勵。”對于人力資源管理，邱繼盛有自己的見解。他認為對員工除了要進行物質上的獎勵，“成就感”也是關鍵元素，他們更希望得到老闆的贊許和表揚。除此之外，員工有的是實戰經驗，領導層有的是書面知識，各取所長加強互補會成就一支合作無間的強大團隊。邱繼盛也表示：“如果想要提升員工的表現，領導層必須從多個角度探讨造成員工表現欠佳的原因，對症下藥，給予員工明确的導向并在适當的時候當衆給予好評，再加一些額外的獎勵，這對鼓舞團隊士氣非常有效。”

一般而言，表現卓越的父輩對于下一代而言會是一種壓力，邱繼盛認為應該淡化這種想法，沒必要在意誰比誰有本領之說，“否則隻會無止盡地消耗你的能量而已。”

在邱繼盛看來不必過于在意他人的眼光，無須和别人比較，自我心理素質的提升才是王道。“凡事總是可以更好。公事公辦，猜忌和自負都是有危害的，會滋長不必要的負面情緒，影響自己的效率。”邱繼盛說，“幾年前，我的确會覺得有壓力，常常在想要如何超越父輩，其實是本末倒置；現在的我可以說修煉成功了，學會了如何以退為進的方式，用更宏觀的角度來探讨每一項課題，我相信在任何情形之下都還是有進步空間的。”

邱繼盛引用了喬布斯的另外一句話：“‘沒有經驗，你就永遠不可能知道經驗的價值，或者永遠不可能知道如何正确地保有經驗所創造的财富。’家族企業的傳承其實也是經驗的傳承。先輩打下江山的經曆不應該被漠視，也許經營方式已經過時，我們身為繼承人，就必須肩負起傳承先輩創業價值理念的擔子。對我而言，這是一種生于家族企業裡的責任，也是一份榮耀！”

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