本文作者 | 經韬緯略智庫

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什麼是PDCA循環

一、PDCA循環的概念

PDCA是管理循環，是全面質量管理所應遵循的科學程序。具體來說，PDCA是指：P——Plan，計劃；D——Do，實施或者執行；C——Check，檢查或者總結；A——Action，行動或處置。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環不停頓地周而複始地運轉的（見圖1）。

圖1 PDCA循環圖

二、PDCA循環的來源

PDCA的源頭是PDS，即Plan、Do、See，它是由美國“統計質量控制（SQC）之父”休哈特（Wer A.Shewart）提出的。美國統計學家戴明博士（W.E.Deming）對其進行深度挖掘，并将其應用到産品質量管理的過程中，形成了一套獨具特色的科學管理體系——PDCA循環。

戴明博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發展作出的卓越貢獻而享譽全球。當年，他在美國提出這個質量管理體系時，并沒有被美國人采納。于是，他就去了日本，在那裡擔任産業界的講師及顧問，幫助日本整頓、創立産業制度，從而塑造了風靡世界的日本企業管理模式。他提出的“以較低的價格和較好的質量占領市場”的戰略思想，使日本從一個衰退的工業國轉變成世界經濟強國。

所以，也有人把PDCA循環叫做“戴明環”。而以戴明博士的名字命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理界的最高榮譽。

三、PDCA循環的重點

任何事物都有重點和非重點之分，就像任何事物都有主要矛盾和次要矛盾一樣，PDCA循環也是如此。那麼，在這個循環中，哪一個環節更重要呢？對生産管理者而言，哪一點又是最重要的？有人說這四點都重要，但我要提醒大家的是：每樣都重要等于每樣都不重要，每樣都是重點就等于沒有重點。不要說PDCA循環有四個環節，就是隻有兩個環節，就重要性來說也是有主次之分的。

小問題能折射出大智慧，這其中也包含着管理的學問。作為管理者，在具體管理的過程中，要在問題還沒發生時就把它解決掉，至少也要在問題剛剛發生且影響還不是很大時就把它解決掉。

那麼，在PDCA循環中，哪個環節是可以避免問題發生的？是計劃。計劃是在工作或行動前預先拟定具體内容和步驟，提出一些可能出現的問題并提供解決的方法。它能有效協調工作人員的行動，增加其主動性，減少盲目性，使工作能按部就班地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核标準，能對工作人員起到較強的約束和督促作用。

計劃是對工作的預期，那麼，哪一個環節可以讓工作人員在問題剛剛出現時就找到症結所在？是檢查。檢查讓我們在問題剛剛發生，但還不是很明顯時就能發現它并找到解決的方法。

所以，計劃與檢查在PDCA循環中是最重要的兩個環節。作為生産管理者，每天都應該做計劃。計劃不一定要寫下來，但一定要在大腦中有明确的規劃。比如，今天要做什麼工作、怎樣進行這項工作、工作中會出現什麼問題、出現問題應如何處理，等等。有了計劃以後再讓員工去執行。在員工執行過程中，生産管理者要及時檢查，如果發現問題，要及時處理并要求員工改進。

總之，生産管理者一定要抓住計劃、檢查這兩個環節。隻有這兩個環節都把握好了，才可能成為一個合格的管理者。如果管理者每天都在做實施的工作，那就不是稱職的管理者，隻是一個超級員工，因為如果管理者去做實施的事情，就沒有人做計劃和檢查的工作了。

PDCA循環的過程

一、PDCA循環的四階段

PDCA循環分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）（見圖2）。

圖2 PDCA循環的四個階段

P：計劃階段，指确定方針、目标以及制訂活動計劃。

D：執行階段，具體運作，實現計劃的内容。

C：檢查階段，總結執行計劃的結果，分清哪些做對了、哪些做錯了，明确效果，找出問題。

A：處理階段，對檢查的結果進行處理。成功的經驗要加以肯定，并予以标準化或制成作業指導書，便于員工在以後工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結并給出改進方法，以免問題重現。

二、PDCA循環的八步驟

PDCA循環可分為八個步驟（見圖3）：

圖3 PDCA循環的八步驟

1．分析現狀、發現問題

生産管理者在做計劃時一定要分析現狀，查找工作中存在的問題，比如質量問題、安全問題、效率問題，等等。分析的目的是為了找到問題症結所在，使制訂的計劃更具針對性和操作性。

2．找到各種影響因素

根據分析的結果，找到影響問題的因素。影響問題的因素很多，生産管理者需要從不同的角度，用諸如魚骨圖、5W1H、4M等方法進行分析。

3．找準主要因素

把所有影響因素找出以後，就要分析主要因素是什麼。大家應該明白，問題的産生固然受很多因素的影響，但是，各種因素的影響程度是不均衡的。比如，影響問題的因素有十個，根據二八原則，其中大概有兩三個是主要因素。隻有找到主要因素才能夠徹底解決問題；如果找不到主要因素，是沒辦法解決問題的。

4．根據要因采取措施

分析完主要因素以後，接下來要做的就是采取措施解決問題。在思考如何采取措施時，我們可以采取5W1H分析法來确定。所謂5W1H即Why、What、Where、Who、When及How五個英文單詞首字母的縮寫，分别指為什麼要制訂這些措施、制訂這些措施要達到什麼樣的目标、這些措施應該在哪些部門實施、由誰來實施、什麼時候實施以及怎麼實施（見表1）。其中，Why和When是最重要的兩點。隻有明白了為什麼要這麼做，才有可能進行以後的一系列步驟；也隻有明白實施措施的時間，才有可能把事情做好。這就好比說，我準備成為百萬富翁，但如果沒有确定什麼時候實現這個目标，那就永遠不可能實現。換句話說，對每個目标都必須設置實施的期限，沒有期限的目标等于沒有目标。

表1　5W1H分析法

在必要的時候，還可以給5W1H再加上一個H，即How much，意為實施這些措施需要多少錢。因為即使措施再好，如果投入與産出比失衡，這些措施也沒有實施的必要。

5．按照計劃執行

根據計劃進行具體的執行工作，執行一般由員工去完成。

6．執行完成要檢查

檢查就是将完成的結果與之前計劃要達到的目标進行對比。

【案例】看闆計劃管理表

我在一家企業的生産車間的看闆上看到這樣一張計劃管理表：今天裝配線計劃總數是1萬個，上午8:00—10:00是××個，10:00—12:00是××個，下午14:00—16:00是××個，16:00—18:00是××個。表格中有兩組數據：一組數據表示計劃要達成的目标，另一組數據表示實際完成的情況，這就是檢查。檢查的目的就是看員工的工作到底有沒有按照計劃來執行。

7．标準化成功經驗

檢查完執行情況以後，要總結經驗教訓，對于成功的經驗，要把它們作為标準固定下來；對于失敗的教訓要吸取、改正。

8．發現新問題

解決舊問題的同時，又會出現新的問題，這時又會進入一個新的PDCA循環。

縱觀PDCA循環的過程，它與醫生看病有相似之處：一般醫生看病都隻開兩天的藥讓病人吃，等過了兩天，若病人的症狀有所減輕就可以繼續吃藥，直至痊愈；若症狀并無明顯改善甚至加重就需重新診治。我們解決問題也一樣，誰也不能保證所有問題隻通過一個PDCA循環就可以解決。

PDCA循環的特點與作用

一、PDCA循環的特點

1．階梯式上升

PDCA循環不是停留在一個層面的循環，而是一個不斷解決問題、逐步上升的過程（見圖4）。每一個PDCA循環結束後，随着一部分問題的解決，生産管理者的工作水平也會随之提高。這樣，通過一個又一個的PDCA循環，生産管理者不斷發現問題、解決問題，管理能力和工作效率就會不斷得到提高。

圖4 PDCA循環是階梯式上升的

2．統計數據的工具

PDCA循環應用了科學的統計觀念和處理方法，是發現問題和解決問題的有效工具。在實施PDCA循環的過程中，數據無處不在。比如，計劃就有數據，檢查環節也會産生數據。有了這些數據，生産管理者就可以做一些統計工作，比如效率、設備的周轉率、利用率等。

3．周而複始

PDCA循環的四個階段不是運行一次就終止了，它們是周而複始地運行的。一個循環結束後，雖然解決了一部分問題，但可能還有其他問題沒有解決，或者又出現了新的問題，這時就會進入下一個PDCA循環。

4．大環套小環

每個人可以做一個小型的PDCA循環，每個班組可以做一個中型的PDCA循環，每一個部門又可以做一個中大型的PDCA循環，而整個企業則可以做一個大型的PDCA循環。一個公司或組織的整體運行體系與其内部各子體系的關系，是大環套小環的有機組合（見圖5）。

圖5 大環套小環循環

二、PDCA循環的作用

PDCA循環可以發現、改善各種管理問題，可以應用于各個領域，大到企業的策略管理、環境污染管理，小到部門的項目管理、教育訓練和自我管理，等等。它被人們持續地、正式或非正式地、有意識或下意識地運用于自己所做的每件事情中。

【案例】成功的轉型

很多人問過我這樣一個問題：“張老師，你本來是學理工科的，怎麼會成為一名管理幹部，而且還做得不錯呢？”我告訴他：“我隻有一個心得，那就是每天做PDCA。每天早上，我進辦公室的第一件事就是為今天的工作做一個計劃：哪些事情該做、主要的事情是哪幾件、哪些是檢查的重點、哪些地方最容易出問題、誰最容易出問題，等等。考慮好以後，我就開始布置工作，由下屬去實施。在他們工作的過程中，我就去檢查。檢查不能沒有目的和重點，要檢查最容易出現問題的地方和最容易出現問題的人，這樣才能對生産進行有效的管理。一天工作結束後，我要對今天的PDCA做個總結，例如哪些地方做得比較好、哪些地方需要改進，以便為第二天的PDCA做準備。

我每天做PDCA，也這樣要求我部門的每一個科長、每一個經理。我發給他們每人一張A4紙，紙上畫有四個方格，方格裡面分别标有P、D、C、A字樣。我要他們每天都想一想，關于P做了什麼、關于D做了什麼、關于C做了什麼、關于A做了什麼；他們要在每個格子裡面寫幾句話，但每天不能重複，因為重複就沒有進步。這項工作，我讓他們堅持了半年，半年後我就不要求他們了，但他們會主動去做，因為已經養成習慣了。

不僅是企業，個人也同樣可以做PDCA循環，那樣，我們就可以更好地學習和工作，也利于良好習慣的養成。比如，早上起床後，可以想一想今天要做什麼、今天學習和工作的要點及重點在哪裡、學習和工作中可能會出現哪些問題、應該重點檢查哪些地方，等等。一天結束後，要回憶一下今天PDCA的執行情況，想想自己哪些地方做得好、哪些地方需要改進。

個人的PDCA對個人進步是非常有幫助的，同樣，一個部門的PDCA對部門的進步也是很有幫助的，一個企業的PDCA對企業的幫助也是非常大的。

PDCA循環的解析

一、計劃的拟訂

1．确定目的、目标

做計劃之前，生産管理者首先要确定自己想要實現的目的和目标。在确定目的和目标時一定要搞清楚上級的要求是什麼，這是非常關鍵的。但很多人常常沒有弄清楚上級的要求就去做，結果事倍功半。我們常說，做正确的事情比把事情做正确更重要，事情都沒有選對，做得再對也沒意義。

明确目标就是要做正确的事情，即一定要理解公司的目标，一定要理解上司的目标，如果這兩點不理解清楚，那麼制訂的目标就沒有任何意義。

其次，目标确定後，還要預測可能的變化。有人說：“計劃不如變化快，計劃再好也沒有意義。”但是，正因為計劃沒有變化快，所以才要做計劃，如果計劃完全沒有變化，就體現不出其意義。因為有變化，所以定目标、做計劃時就要預測到變化。例如，我們做生産計劃時，都應對産量設置一個上下波動範圍；又比如，做銷售計劃時，确定2008年的基本目标是10個億，如果做得好可以達到12個億，做得不好至少也要實現8個億。所以，确定目标時要留有餘地，考慮可能發生的情況、可能出現的問題，如果不考慮這些問題，計劃就沒有執行的意義。

此外，定目标時還要把最終目标與眼前目标分清楚，因為很多事情不可能一蹴而就。

【案例】減肥的目标

我現在的體重是80公斤，減肥的目标是達到75公斤，但我不可能一個月就減5公斤，而且減肥每個月超過2公斤對身體是有害的。所以，我制訂了一個階段性目标：第一個月減1公斤，第二個月減1公斤，第三個月減1公斤，第四個月再減1公斤，這樣，第五個月我就可以達到目标。

目标不但要明确、要分階段，還要盡量将其量化，因為不能量化的目标不方便評估，也不不利于檢查計劃的執行情況。如果目标确實不能量化，那也要盡量将其具體化。如果有好幾個目标，那就要把它們按重要性進行排列，并在執行過程中依次實現。

綜上所述，我們在制訂計劃時，要做到以下幾點（見圖6）：清楚了解問題（事情）的狀況、明确公司與上級的目标或方針、預測未來狀況或條件的變化（内在與外在）、考慮可能發生的問題、要把最終目标和眼前目标分清楚、目标要能量化、多元性目标需列出優先順序，等等。

圖6 制訂計劃七要點

2．決定達成目标的方法

決定達成目标的方法時要研究因果關系，前文提到的5W1H法就是一個研究因果關系的例子。此外，還有4M法，即對人力（Manpower）、機器（Machine）、材料（Material）和方法（Method）進行分析，哪裡有問題就解決哪裡的問題。當然，還有時間、經費和場所這些因素我們也要考慮到，然後整理、判斷所收集到的資料并進行分析、總結。

為了多角度評估并選定最佳方案，還可以采用頭腦風暴法，即先讓大家多提幾個方案，然後在這些方案裡面再選一個最優方案，根據其制訂計劃。需要注意的是，計劃裡面一定要有5W1H法所要求的要素。

二、實施計劃前要對員工進行培訓

很多企業在制訂了計劃後馬上就要求員工去實施，沒有考慮到這樣一個問題：員工會不會做、願不願意做。如果問也不問就直接讓他們去做，那麼員工在做的過程中難免會出現很多問題。

1．培訓員工會做事

如果員工不會做又該怎麼辦？教他們！在實施計劃之前，企業要對員工進行相應的培訓。如果沒有進行培訓就讓他們去執行，可能會導緻大量錯誤的産生，從而造成不必要的浪費。

對員工進行培訓是要講究方法的，不要簡單地講給他們聽，而是要一對一、手把手地教，要到工作現場教。

【案例】培訓員工要一對一

我曾經工作過的一家企業有一項焊錫的工作，此項工作有一定的技術含量。有一次，我去巡視現場，看到一個工人在笨手笨腳地焊錫，焊得滿地都是錫渣。我就問他：“師傅在哪裡？班長在哪裡？”他告訴我班長本來在教他，教着教着有事情就走開了。他很無助，就自己在那裡焊。可見，不對員工進行現場培訓不僅導緻員工工作質量不高，還會造成許多原材料的浪費。

發現這個問題後，我就下了一道命令：每個新工人到了工作崗位上，一定要有師傅手把手地教，一直到他學會了師傅才能離開。如果部門領導沒有時間教，也要派一個技術娴熟的人員去教。這樣，新員工做事才不會盲目，才會達到事半功倍的效果。

所以，生産管理者在實施計劃前一定要考慮實施者會不會做，不會做就一定要教會他。

後來，我們公司把這一道命令程序化了，所有新手都必須先上課培訓，直到他們熟悉了、學會了，才可以開始具體的工作。我發現用了這個方法以後，員工由生手變熟手的速度大大提高了，工作效率也提高了不少。

如果員工用心學，生産管理者又用心教，員工的工作效率起碼可以提高2倍，甚至5倍都有可能，所以，企業一定要有崗前訓練，特别是一對一的訓練。

2．培訓員工做事的意願

還有一條規則是生産管理者要謹記的：一定要告訴員工為什麼要讓他們這樣做。很多領導對這一點都不以為然，以為隻要告訴員工做什麼、怎麼做就可以，不用讓他們知道為什麼要這麼做。

【案例】為什麼要我挖坑

在一個工地上，工頭知道水管漏水了，但水管埋在地面下一米深的地方，他需要把漏水的水管找出來。于是，他帶了一個工人随他出去。等到了那個地方，工頭在某個位置畫了一個圈，就叫工人挖一個一米深的坑。工人挖了一米深的坑後，工頭一看沒有水管，就又在另外一個地方畫了一個圈，又讓工人在那裡挖一個一米深的坑。那個工人又照做了，可還是沒有發現水管。于是工頭又在第三個地方畫了一個圈，但工人卻不幹了，他把鋤頭一甩說：“你叫我東挖一個坑、西挖一個坑，我都不知道要幹什麼。我不挖了，要挖你自己來挖！”為什麼會發生這種情況呢？就是因為管理者不告訴實施者為什麼要這樣做造成的。

身為生産管理者，如果你隻告訴員工做什麼事情而不告訴他們為什麼要這樣做，他們就會缺乏工作的積極性，不能全力以赴投入工作，而在這樣的狀态下，他們是做不好工作的。

所以，生産管理者一定要讓員工明白讓他們做某項工作的意義。有一些生産管理者認為這樣做太複雜、太煩瑣，但是，如果不這樣做就容易出問題，而且可能會出大問題。例如，一些藥廠的安全操作規程是十分煩瑣的，如果不按操作标準生産，制造出來的藥品是十分危險的，後果将不堪設想。

培訓員工的目的一是要他們願意做、二是要他們會做事。相比之下，讓他們願意做比較難，這也是我們培訓時要告訴員工的，他們隻有知道為什麼這樣做以後，才會增強責任感，才能更好地投入到工作中去。

生産管理者也可以用5W2H的方式對員工進行培訓。具體說來，就是要告訴員工為什麼要做、做什麼、在哪兒做、誰來做、什麼時候做、怎麼做以及要花多少錢。當你告訴員工這些以後，可以激發員工的内動力，提高他們的工作熱忱。

在具體管理中，培訓員工時可以參考以下幾點内容：進行集合式教育或在職場上一對一實戰演練；避免使用指示、命令、要求等強制性手段；不能隻告訴員工怎樣做，還要讓他們了解工作的意義、必然性、依據和理由；注意激發員工的責任感與使命感；用5W2H法系統化教育員工；激發員工内動力、鼓舞他們的工作熱忱。

三、工作的實施

對員工進行培訓後，就要開始具體的實施工作。

1．下達的命令要簡潔明确

實施時要把計劃所要達到的目标明确告訴員工，表達要簡潔明确、不模棱兩可，不要說“盡量做吧”、“盡可能完成”等語句。如果生産管理者對員工下達命令時說“盡量做”，最後員工做不到的情況就會占絕大多數。所以，生産管理者下達命令時一定要将什麼時候做、什麼時候完成說得明确清楚。

為什麼軍隊的戰鬥力強？因為軍隊的軍紀嚴明，上級叫你九點鐘攻下那個山頭，九點半攻下來可能就要被槍斃。當然，我們不可能槍斃員工，但起碼要讓員工知道，任務是必須按時完成的。生産管理者還要将這種做事風格慢慢融入到企業文化當中。

另外，生産管理者要一次性下達命令，不可拖泥帶水。如果領導在讓員工做事時說：“你先做第一步，做完第一步再來問我，我再告訴你第二步、第三步、第四步……”員工的工作效率就會大打折扣。

【案例】要一次性下達命令

有一次，我在廣州上課。一個國有企業的領導對我說，他的員工太沒有主動性了，踢一下屁股他們就動一動，不踢就不動，自己快被氣死了，覺得這樣的員工完全沒有責任心。不過，後來他發現，員工缺乏主動性的原因在他自己身上。因為他布置工作時怕一次說太多員工記不住，所以他每次隻告訴員工第一步怎麼做，等員工做完以後才告訴他們第二步、第三步……如此一來，員工都變得傻乎乎的，管理者叫他們怎麼做，他們就怎麼做，一點兒腦筋都不動。

這位領導發現自己的問題後，就改變了做法，在布置任務時就把所有工作告訴員工。他還激勵員工好好去做，并許諾做好了幫他們請功，做壞了替他們承擔責任。

命令是上級給下級的指示，在實際工作中，命令是管理者對員工做事的要求，所以簡單、明确的命令更容易讓人理解，也更有利于工作的開展。所以，命令要一次性下達，不要讓員工一次又一次詢問。

2．在實施過程中要多激勵員工

在工作實施的過程中碰到困難時，生産管理者不要灰心，不僅要積極檢讨自己的失誤，還要鼓勵員工不要擔心，告訴他們管理者會幫助他們。一般情況下，部屬遇到困難就會求助領導，當他們說“報告領導，碰到困難怎麼辦”時，領導者，尤其是生産管理者要給他們鼓勁，不能說消極的話。

【案例】為什麼要“炒掉”事業部經理

我在一家企業做總經理時，公司請來一個事業部經理。雖然公司每月給他1.5萬元的薪水，可他從進事業部辦公室開始，每天都說事業部不行、東西賣不出去，還說說不定哪天他就要離開了。

經理每天說這樣的話，下面的人還會有鬥志嗎？不久，整個事業部就被他弄得士氣低沉，所以，不到一個月，公司就把他“炒”了。

“炒掉”這個經理以後，公司公布了一條新的規章制度：所有主管都不允許在下屬面前說消極的話，一旦發現，立即撤職查辦。

生産管理者要清楚地知道在工作過程中一定會碰到困難，有困難就要想辦法解決，同時要鼓勵員工。

3．多做自我檢讨

生産管理者還要多做自我檢讨，檢讨的過程會變成一個小的PDCA循環，再把這個小循環放到企業這個大的PDCA循環裡面。

4．适當授權

生産管理者還應學會适當授權。有的生産管理者總是手握大權不肯放，什麼事情都要自己決定。如果管理者要求下屬去做事情，又不讓下屬有一定的權力，那下屬的工作就很難開展。我們應該明白，每個人都喜歡做主，如果生産管理者能夠适當授權，讓員工做主，他們就會把事情做得更好。

【案例】不肯帶外孫的外婆

我有一個表哥，多年前生了一個兒子，他想請嶽母來幫着帶孩子，可他嶽母偏偏不肯來。她在幹嗎呢？她到街上去做維持交通秩序的志願者。我表哥就說對我說：“表弟，奇怪了，我嶽母為了那點兒小錢連外孫都不帶了。你知道嗎，她一天才掙一元錢。”我就問表哥：“你嶽母有沒有做過領導？”他說：“沒有，一輩子都沒有做過領導。”我就告訴他：“她不是為了那一元錢才去工作的，她是為了獲得做領導的感覺才去的。她一輩子被别人呼來喝去的，終于有機會可以指揮别人了，她肯定樂意做，因為這樣的感覺她自己很享受。”

連老人家都想自己行使權力，又何況一個企業的員工？如果管理者不願放權，員工就沒有主人翁的感覺，他們又怎麼能做好事情？所以，生産管理者一定要學會适當放權，工作中能恰當地處理自己與員工的關系，不要越俎代庖完全代替員工工作，而要給他們權力，自己隻做些示範性的、輔助性的工作。

如果沒有适當授權，員工的工作是做不好的；如果所有命令都是管理者下的，事情做壞了應該處罰誰？如果先處罰管理者，然後管理者又去處罰員工，這麼做是不合邏輯的，因為員工是按管理者的方法做的，即使員工做錯了，那也是管理者的錯，為什麼要處罰員工？

5．收集數據

在工作實施的過程中，生産管理者還要不停地收集數據，因為沒有數據就不方便檢查生産，總結、改進工作方法。在工作中，生産管理者應多用數詞、量詞，少用形容詞。

總之，管理一定要量化，而量化就要記錄。隻有在實施過程中不斷記錄，出了問題才便于檢查。

四、工作的檢查

實施完計劃後，就要檢查計劃實施的效果。

人都是有惰性的，對員工的工作要檢查，因為一個人沒有督促、沒有檢查是很難自動自發地工作的。在世界上，大概隻有一種人可以自動自發地工作，那就是老闆。我們可以鼓勵員工積極主動工作，但也應認清一個事實，那就是要員工像老闆一樣自動自發地工作的可能性不大。如果員工變得和老闆一樣，那他們就不是員工而是老闆了。生産管理者要有彈性心态，不能老說“員工怎麼可以這個樣子”，因為員工就是員工。

【案例】現在的員工到底有沒有責任心

有一次，我在江蘇某地同兩個民營企業老闆吃飯。雖然這兩人的企業有大小之分，但他們都有一個共同特點，就是以前都在國有企業工作過。吃飯時，小老闆對我說：“李老師，現在的工人責任心簡直太差了，甚至可以說一點兒責任心都沒有。”我還沒開口，那個大老闆馬上接話了：“兄弟可不要這麼說，我覺得現在工人的責任心比我們當年在國有企業工作時強多了。”

可以說，這個大老闆就有彈性心态，所以他是大老闆；而那個小老闆沒有這種心态，所以他隻能是個小老闆。員工就是員工，你不要指望員工與老闆一樣。

1．檢查的方法

檢查員工工作的方法有多種，例如查核、觀察、測定等。

【案例】最好的檢查是不定時、不定次的

我們要求員工要對設備定期做保養，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次。做完後還要在設備保養表的項目欄上塗黑或打鈎。員工會不會每次都認認真真做完？有沒有可能做假？完全有可能。那麼，怎樣才能避免員工做假？方法就是進行檢查。

對于生産管理者來說，有三種檢查方式可供選擇：第一種定次、定時；第二種定次、不定時；第三種不定時又不定次。在實際管理中，第三種檢查方式效果最好，因為員工不知道管理者什麼時候來檢查，也不知道管理者要檢查多少次，他們就必須按規定認認真真做設備保養。

不定時、不定次的檢查方式是我從一個台灣人那裡學來的，他通過這一方法把值夜班的保安管理得服服帖帖的。

【案例】如何管理值夜班的保安

我曾在一家企業做部門經理，部門的副經理是一個台灣人，分管保安。由于他還是總經理的爸爸，所以我們管他叫王伯伯。

大家都知道，保安在值夜班時很容易睡着。保安晚上睡覺，小偷就容易進來，那怎麼管理保安呢？王伯伯很盡心盡責，最初每天晚上都會定時查崗。但是，過了不久他發現一個問題：那些保安硬撐到他查完崗後就開始放心睡覺。

王伯伯對我說：“張經理，我想了一個絕招，就是自己回房間剛剛睡下又爬起來殺他一個‘回馬槍’進行突擊檢查，這樣就能逮住那些睡覺的保安了。”

當然，生産管理者不需要每天都要像王伯伯那樣去檢查，偶爾進行一兩次還是可以的，目的就是讓員工不知道管理者會什麼時候查、查多少次，讓員工摸不着規律。這樣多做幾次，他們就會認認真真地工作，檢查也就達到目的了。

2．檢查要記錄數據

檢查除了要不定時、不定次，每次檢查還應記錄一些重要數據。

【案例】清晰的數據更方便檢查

我在一家工廠講課時，發現他們的檢查記錄做得很好，每一個部門、每一個崗位都有一張查檢表，還配有示意圖。舉個例子：會客室有一張表和一張示意圖，會客室沙發要怎麼擺都有箭頭指明，哪個地方要多幹淨、多長時間擦一次都寫得很清楚。如果沒有這些表格，檢查工作也就無從做起。所以，怎麼制作方便檢查的表格也是管理者必須做的事。

檢查完了以後就要對數據進行分析、判斷，用适當的方法讓計劃如期完成，而檢查的目的也是為了如期完成計劃。

此外，生産管理者在巡視現場時也需要用到一些表格來查驗、衡量員工的工作。比如說，哪類問題由班長決定、哪類問題由組長決定、哪類問題要由科長、經理決定，要有一些數據作依據。

3．檢查員工作業方法

生産管理者在檢查計劃實施情況時還要考慮員工在實施過程中有沒有完全遵守企業規定的作業方法。一般來說，企業會将各崗位的作業方法制成作業指導書，并将其放在員工易于看到的地方。作業指導書很重要，因為它除了給操作者看，還要給檢查的人看。

【案例】作業指導書的重要性

如果老闆來車間參觀，生産管理者就可以對他說：“老闆，你放心，我們的質量是有保證的。”老闆說：“為什麼？”你可以這樣解釋：“你看看，我們的每一個操作步驟都在作業指導書上有明确指示，每一個員工都嚴格按作業指導書工作。”這時，老闆就會走到員工身邊看看作業指導書，再看看員工怎麼做，如果員工完全按照作業指導書操作，老闆就會放心地對生産管理者說：“不錯！”

如果有客戶來了，生産管理者可以對客戶說：“買我們的産品你可以放心，我們都有質量保證。”客戶肯定會問“為什麼”，生産管理者就可以告訴他：“我們有作業指導書，員工都按作業指導書做。”客戶就會去看一下作業指導書，再看看員工是不是真的按這些标準操作。

作業指導書一定要讓每個人都看得懂，而且作業指導書的字要大、要清晰，最好能夠用圖片的方式呈現。

五、找出問題産生的要因

當實施的結果與計劃有差異時，一定要查出問題出在哪裡，然後分析問題出現的原因。

這個時候，我們需要做一個PDCA循環，分析原因、做計劃、實施計劃、解決問題，每發生一個問題我們都要找出其發生的原因，防止類似問題再度發生，隻有這樣，工作才有價值，改進才有實效。從某種程度上說，防止問題再次發生才是最重要的，對此我們可以做橫向展開。比如，生産線的某個流程出了問題，就要聯想到其他相同的生産線是否也會如此。換句話說，一個人摔了一跤，就不要讓其他人再摔跤了。源頭管理是什麼意思？就是要刨根問底找出根本原因。

在具體查找要因時，我們可從以下幾個方面入手：員工在實施過程中是否徹底遵守作業方法或條件；過程若與計劃有差異，需迅速追究原因；要因查檢由下級主管（班、組長）負責；重要的要因或以往未出現過的事件可由上級主管（科長以上）查檢；結果需以數據呈現，并定期做比較、檢查；結果與計劃有差異時，需徹查過程中的異常原因；需追根究底追到源頭，以發現潛在原因；需客觀、誠實地面對自己。

六、如何處理問題

處理問題的方式有兩種：第一種是發現了問題先采取應急措施，馬上解決問題。這一點幾乎所有生産管理者都可以做得很好。但生産管理者在采取應急措施時應該注意，采取的措施必須在自己的權限内，如超出自己的權限，必須向上級管理者報告。此外，在采取應急措施時，生産管理者還應該做到以下幾點：暫時除去異常現象；使異常現象得到控制不再惡化、擴大；治标；以應變、調整的方式改正錯誤；處理問題要掌握時效。

第二種處理方式是把問題解決徹底，避免其再次發生。這個時候就需要做一個PDCA循環，具體方法有：使管理确實發揮功效；與标準化、制度化結合；橫向做展開；縱向做源頭管理。

SDCA循環與PDCA循環

一、SDCA循環

SDCA循環指标準化（Standard）、執行（Do）、查核（Check）、處置（Action），即先訂立一個标準，按照這個标準去執行，做完發現問題再檢查、改進，然後再做、再标準化。PDCA與SDCA這兩個循環其實大同小異（見圖7）：

圖7 PDCA/SDCA循環

二、PDCA循環是持續改善的工具

每實施一次PDCA循環，生産管理者在工作中的錯誤就會減少，管理水平也會随之提高。就像前文所談到的，個人的PDCA循環能讓個人不斷進步，企業的PDCA循環也會讓企業不斷進步。PDCA循環其實就是一個持續改善的工具，如圖8所示：

圖8 PDCA循環是持續改善的工具

以前，企業查出不良産品後就把它放在一邊；現在查出不良産品後，生産管理者就要做一個PDCA循環來分析其産生的原因。隻有把真實原因找到，才能避免同類問題再次發生，具體運作過程如圖9與1-10所示：

圖9 PDCA循環的應用

圖10 改善的基本觀念

PDCA循環需在建立品質意識、問題意義及改善意識的基礎上運轉才能切實有效。隻有做好全公司的品質管理，公司所制定的規章制度才能靈活化，才能避免形式化。

PDCA循環是小規模的變化，慢慢地變，一環環地變。雖然小變化比較容易，大變化比較難，但很多小變化累積下來後就會成為大變化，我們的工作就完成了。

本文節選自 ☞PDCA在工廠中的應用

PDCA在工廠中的應用結合具體的案例，詳細介紹了PDCA循環的内容、操作步驟以及實施過程中的重點、難點和應對技巧，能很好地結合企業實際，極具實踐指導作用，簡單易學，操作性強。

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