夏天是美好的，樹蔭下的微風、池塘裡的荷葉、天空中的繁星點點……

但是小李的心情卻不太美好，因為他的績效考核方案又被老闆打回來了。在這之前，他寫的招聘計劃，老闆也不甚滿意。

老闆總是強調人力資源要跟公司的戰略相結合，讓小李不要隻着眼于“人力”，要往戰略夥伴發展，但小李并不明白戰略是什麼。

這似乎是很普遍的現象，很多公司的老闆對于自己的 HR 并不滿意。在老闆的眼中，自己的 HR 做企業文化建設不行，招聘也不行，似乎一無是處。

什麼是戰略夥伴

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戰略夥伴應該是HR最響亮的稱呼，然而大多數企業的HR并未将自己如此定位，仍舊做着發工資、績效考核、培訓等服務性工作。

人力資源如何升華為戰略夥伴，這是當下HR急需修煉的重要課題。

首先我們要搞清楚什麼是戰略夥伴？我們将戰略夥伴拆分為戰略、夥伴兩個詞。

什麼是戰略？戰略是指對企業在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目标、任務、政策以及資源調配做出的決策。因此，戰略對應的要求是“洞察行業”。

什麼是夥伴？夥伴顧名思義，HR跟公司和其他部門是一種夥伴的關系，這意味着HR必須了解其他部門的工作職責、業務流程、工作特點，以及提供其所需的資源支持。因此，夥伴對應的要求是“為其他部門提供有效幫助”。

綜合來說，“戰略夥伴”要求的是HR在洞悉、理解并圍繞企業的戰略、業務、人才的基礎上，為企業内的合作夥伴提供專業的支持與幫助。

面臨的挑戰

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角色與定位的認知失調

不同企業類型，HR的人力資源管理策略也會不同。如互聯網等創新型企業更注重人力資本的投資，注重人才的儲備和培養等，而生産制造業這類傳統企業，組織結構适合采用中央集權的直線職能模式，采用規章至上的企業文化。

HR在制定相關策略時，要考慮企業的實際情況，使人力資源管理策略及實踐與企業戰略動态平衡。否則可能會導緻管理者角色模糊和角色沖突，企業整體管理出現混亂。

舉個例子。S總10年外企資深HR經驗，去年高薪空降某家民企擔任人力資源部總監。

這家公司正處于高速發展時期，S總上任後準備大幹一場，強調了人力資源的定位要從服務型向管理型轉變，于是大力推動戰略性績效管理、素質模型開發等專項的工作。雖然這些專項工作搞得風風火火，但是公司最迫切需解決的人才引進、管理培養等基礎性工作并沒有實質性的進展。

幾個月過去，公司招聘計劃隻落實了一半都不到，用人部門一時間怨聲載道，抱怨S總“假大空”，總是盯着戰略等高端問題，并沒有幫他們解決實際問題。

從此案例中我們可以發現，雖然S總具有戰略管理的意識，但卻産生了角色與定位的失調，試想他連HR最基本的職能工作都完成不好，又如何能獲得業務部門的認同呢？

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模塊化思維

不少HR傾向于模塊化思維，側重于保障單一模塊功能完善，而不會将人力資源六大模塊結合。

從HR自身職業規劃的角度來看，模塊化思維容易将工作固化到某個點或線條上，因此很難培養戰略高度和大局觀。

HR應該跳出“人”或者“培訓”範疇，幫助高層領導進行組織診斷，發現組織存在的問題，制定組織需要的治理結構體系、管理體制等，進而形成人力資源競争能力和核心優勢，為實現組織的遠大目标提供保障，這是一個合格HR應該具備的能力。

隻有從關注具體人到關注核心能力，再到關注組織發展能力，HR才能成為企業的戰略夥伴。

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不懂業務

一名HR在網上吐槽，前段時間業務部門用人需求大，所以他經常會跟業務主管們聊，聽聽他們的“牢騷”，沒想到他們竟然對HR的評價卻是負面居多。

有時HR往老闆辦公室裡跑，在他們眼裡就是在拍老闆馬屁；

老闆如果指責某個員工的工作，HR往往要背上打小報告的黑鍋；

想幫業務部門簡化流程，制定出來的流程規章卻被認為是用來約束他們的；

好不容易說服老闆給員工發點福利，禮品卻不是員工喜歡的，更有甚者還懷疑你吃回扣……

由于離業務太遠，不懂業務是很多HR的通病。HR在展開工作時，往往也是以自身需求出發，因此造成業務部門對HR的不滿意、不認同甚至誤解。

不懂業務，HR就難以成為戰略夥伴。

舉個例子，公司新成立了一個項目部，要如何搭建初始團隊？怎樣招到匹配的人才？如果你是負責這個項目部的HR，會給業務老闆什麼建議？

如果你一開始，就按照經驗給出一套複雜的人力資源體系，那麼項目部老大一定不會滿意，因為它雖然完美，卻并不實際，不是現階段項目所需要的。

而一個懂業務的HR會怎麼做呢？他首先需要了解項目的基本情況，項目的目标是什麼？産品和市場定位是怎樣的？市場上有沒有競品？競争對手又是如何做的……

HR隻有充分了解這些信息，以此提出的落地方案才有可能真正幫到業務。

HR如何煉成戰略夥伴？

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HR想要在組織實現自己的價值、成為企業的戰略夥伴，需要做到以下三點：

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理解公司戰略對HR的管理需求

為什麼老闆總說人力資源部“閉門造車”，很重要的一個原因就是：HR的具體工作與公司戰略脫節，無法體現HR對公司戰略的價值貢獻。

比如業務部門要招500人，有戰略眼光的HR會怎麼做呢？

第一，先跟老闆去梳理清楚今年和未來三年的業務戰略。

第二，根據公司的業務去畫公司架構和崗位人才畫像，明确公司到底要招什麼樣的人。

當 HR 将人力資源的工作與公司戰略相結合起來，他的價值就爆發出來了。

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明确業務部門對HR的需求

作為戰略夥伴，HR不是僅僅“積極參與業務會議，與各部門緊密溝通”就夠了。這幾年流行一句話，“HR要具有業務的思維”。指的是HR要為業務服務，根據業務部門需求來配置團隊。

HR要積極轉變管理理念，把自己看成一個能夠獨立服務内部客戶、獨立核算、産生價值的個體或組織，把業務當成自己的内部客戶，站在客戶的角度換位思考。

優秀的HR，要努力掌握足夠的業務流程方面的知識，通過和業務部門的密切溝通，真正理解業務部門對員工的要求，幫助業務部門解決因人才制約而影響業務發展的問題。

此外，HR人員還要通過越來越熟練的專業技巧，提前發現可能會影響業務的人才問題，避免人才流失的種種風險。這樣可以讓業務部門直觀地看到 HR 的價值，對人力資源部門産生信賴感，遇到事情時會主動尋求人力資源部門的幫助。

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不斷幫助組織變革與創新

社會發展日新月異，人力資源也經曆了從人事到人力資源再到HRBP的變革。

人力資源要跟業務結合，要成為業務夥伴，而不是後勤。HR應該圍着行業和業務進行創新，打造與之相匹配的團隊、人才激勵體系。

舉一個人力資源先行的例子。石墨烯大火的時候，華為早在幾年前就和英國曼徹斯特大學石墨烯實驗室建立了合作關系。把全世界這方面的人才聚攏過來了，根據業務戰略提前進行人才布局。

隻有理解企業的戰略和業務，能看清未來企業的發展方向，才能更好的制定人力資源戰略，設計組織結構，提前儲備人才，制定與之匹配的人才激勵方式和組織文化氛圍。

在當下，HR們經曆的環境早已不是那個“有權有勢”的人事部了。所以， HR要努力成為企業和業務部門的戰略夥伴，而不是淪為别人眼中的“後勤支持”。

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