按：資本總是在追捧潮流熱點，上一個十年是全面質量管理，這一個十年是用戶體驗，下一個十年可能又是數字化交互系統，或數字化流程工具，或者在線機器人。隻覆蓋面向顧客的環節，所謂“先天不足”，是CEM長遠的緻命傷。而用戶行為數據化程度低，所謂“後天失養”，則是CEM當下的攔路虎。

之前跟幾個朋友做一個話題“BBA在電動車時代做錯了什麼”，似乎從産品、品牌、營銷、渠道和組織機制等維度都可以展開談談。

比如産品維度上，BBA沒有及時發力于全電平台能樹立品牌勢能的技術尖端車型，亦未能攻入市場主力消費價位區間的上量車型，從而白白錯過了遊戲規則新建階段至關重要的話語權瓜分。又比如品牌維度上，BBA的科技元素相較新勢力色彩太弱，即便試圖樹立出科技形象，其發力點也局限于車型的個别配置層面，而新勢力則在整體企業層面呈現出有别于OEM工廠風的科技公司，所以相較之下BBA傳統、保守甚至落後的形象極為突兀等等。

但這些“做錯”的背後，根本上卻是源于其對消費者群體的誤讀。

現在各國的主力消費者都是沒有或者比較少經曆戰亂以及窮困時期的新生代，所以在思維決策上感性重于理性，雖然談不上是無腦或者烏合之衆，但顯然更容易被情緒或者精神等務虛因素牽引。和久經戰亂、動蕩、窮困，知道安甯和溫飽得之不易，對空洞乏力的“口号”無感，追求務實、追求質樸、追求穩定的前幾輩人不同，這一代消費者的物質生活總體上未經波瀾。

因為物質的相對唾手可得，所以這一代消費者更沒有耐心，也更不願意等待。一個新品牌、一個新産品要想吸引這一代消費者的注意，賣點必須簡單粗暴，你搞個萬字八股文，即便塞得幹貨滿滿，也很難獲得關注。但平庸的背後也相應地蘊藏了躁動，新生代那一副呼喚英雄、渴望強人的架勢，使得像蘋果、特斯拉這樣在産品品類上标新立異，同時又具有符号性企業家或企業主人物、傳奇式企業發展史的公司，能迅速脫穎而出并創建起新的遊戲規則以及賽道。

而BBA在新生代用戶面前的人設恰恰相反，作為老工業化時代的産物，股權高度分散，架構十分龐雜，決策程序極為制衡，既沒有集權的土壤，也沒有從零出發的資源傾注能力與機制，自然也就不可能培育出富有開創性精神的企業家或企業主，兩相比較之下BBA與時代的脫節感呼之欲出。

然而，市場要僅以消費者群體的變化唯馬首是瞻嗎？也不盡然！如果隻理解字面意思就信以為真的話，那就紙上談兵了，從群衆中來的是個人經驗，到群衆中去的是科學理論， “源于生活還必須得高于生活”才行得通。甚至，如果不是牽着用戶的鼻子走而隻是簡單追着用戶的屁股跑的話，那就更慘了。

須知，是蘋果創造了Apple Fans，不是Apple Fans創造了蘋果，亦是特斯拉創造了Tesla Fans，而非Tesla Fans創造了特斯拉。

曆史永遠是絕少數人創造，絕多數人旁觀而已。消費者也隻是供需（供求）AB面的一面而已。不響應不行，但完全錨定盯死，也是死路（至少是歧路）一條。畢竟百年來的汽車發展史已經充分證明，汽車市場裡一直是供方占主體驅動作用。

唐伯虎《桃花庵歌》裡的這句“世人笑我太瘋癫，我笑他人看不穿”，也許是蔚來對外界最恰當的形容。

那些一天到晚拿蔚來樹做典型，說蔚來是用戶型車企的好事者，其實一直在誤讀蔚來，蔚來的做法說到底，是表面的CEM（用戶體驗管理Customer Experience Management），實質的TQM（全面質量管理Total Quality Management）。

像前述所提到的那樣，用戶群體發生的巨大代際演變令所有的甲方感到了震驚，也讓“用戶為導向”、“用戶為中心”一時成為各個行業最炙手可熱的“網紅”詞彙。仿佛如不攀龍附鳳上一番，就貌似缺胳膊少腿那樣難受感，正是在這般氛圍詭異的大背景下CEM應運而生。

CEM顧名思義，是以“Experience體驗”為中心詞，而體驗又以用戶作為視角基點，這就意味着CEM隻能覆蓋到産品和服務面向顧客的環節。

以近期大家十分熟悉的封控小區核酸檢測為例，普通人可能覺得很簡單，就是湊上去張嘴“啊”一下就可以了，他這麼想不怨他，那隻是面向被檢者的環節裡面他所能看到的。而實際上，核酸檢測工作首先有很多環節是不面向被檢者的，比如場地選取、醫護和志願人員調配、器具耗材運送、進度控制、樣本運送、氣膜實驗室管理、樣本檢測、抽檢和數據複核、結果報送等。其次即便被檢者他所接觸得到、看得到的環節裡面，也有大量事前準備、事中檢查、事後整理的工作是被檢者所不接觸、不知曉的，無論是樓層計劃編排、按戶叫号、電梯控制、路線引導、秩序維護，還是清單彙總、查遺補漏、預留機動調配、異常情況響應、防護服時效倒數、醫療垃圾清運等因為都由供方實施，被檢者作為需方則屬于典型的“燈下黑”——一無所知。

汽車行業同樣如此，以CEM重點攻堅的銷售售後為例，用戶目前最抱怨的問題是什麼？銷售方面有虛假宣傳、過度诋毀、價格不透明、亂收費、實車與承諾效果不一緻、交付給用戶質損瑕疵甚至問題返修車，又或者以低充高掉包等。售後方面有診斷不出問題或者診斷不徹底造成遺漏、小病大修、無病報修、假冒件或翻新件冒充原廠件甚至交車前将用戶車輛的好件偷偷拆換成問題件等，這些在各個車展的用戶維權事件和315晚會的報道中屢見不鮮的弊病，靠CEM可以予以革除嗎？很抱歉，它并不能。

因為CEM屬于典型的用戶反饋回來的結果，是“回途”， 但從“回途”中知道出事時已經不頂事，惡之花已經結出惡之果，要想事前預防和杜絕的話隻有控制好“去程”。還是TQM那句老話，“質量是控制出來的”，所以有用的并不是體驗結果，而是提供産品、服務的過程。“過程管理”的全面性和實操性顯然高于“結果管理”，過于重視和依賴後者往往陷入為時已晚的苦惱，而且即便追溯管理也欠缺控制力。

隻覆蓋面向用戶的環節和工作内容，是CEM的一大缺陷，也是最緻命傷。

那些IT出身或者對甲方業務一線缺乏深度觸摸的，往往把CEM奉為圭臬，就此宣揚用戶是上帝，其實管理才是上帝。假設管理跟不上，細節沒有做到實處，上帝的位子怎麼也輪不到用戶坐上去。

以蔚來為例，表面上看它是高調的用戶運營，根子上它是以産品運營作為堅實基礎之上的用戶運營。你看如果沒有它在ES8、ET7等車型的參數性能和新技術超前應用上的不惜代價，用料工藝做工投入上的不計成本，為保護産品品質消極擴産上的不懼嘲諷，甚至為了降低産品門檻走充電和換電并舉的技術線路上，李斌個人不惜賭上自己全部身家，你覺得光有那些眩暈的用戶社群營銷，而車子本身拉跨的話，哪個用戶會買它的帳，還持續的買它全系車湊“全家桶”？

外界笑NIO太瘋癫，NIO笑外界看不穿。那些蔑稱蔚來把錢都花在了營銷上的，都是些不看上市公報也不看财務科目的膚淺說法。優秀的企業，永遠是研發先進性擺第一，品控高質量擺第一，然後才是營銷。酒香才能出巷子，産品未到火候而營銷貿然先行的逆操作，就如戰争史上一個個“糧草先行，兵馬未動”的反例那樣，隻有“全軍覆沒”這一種結局。

所以，千萬别隻看到蔚來CEM的光鮮，而忽略它在TQM上的修為，功夫都在看不見處。隻有當TQM已經相對完善的場景下，CEM的發展條件才會趨于成熟。

所以當前就事論事的客觀說說，CEM公司要想取得突破必先攻克、打實TQM，CEM是0，TQM是1， 隻有1穩固了，後面的0才能起到倍增的效果。

數據、工具、洞察和落地應用，是CEM的四個關鍵要素。

相較而言，四者當中工具的推進最為樂觀。得益于移動互聯網和雲計算等底層基礎設施的日漸完備，相應的BI和AI技術獲得了長足的發展，自動化、可視化、交互化的CEM工具已經非常發達。而CEM公司與對口行業的咨詢公司之間的結合也基本掃除了洞察和落地應用的初步障礙。

挑戰最大來自于數據，這倒不是因為近期國家對公民個人信息保護法規推行日趨嚴格所引緻的合法和非法之間的争議，而是汽車用戶本身行為的數據化程度始終不高，難以覆蓋用戶體驗和決策的全過程。

數據、工具、洞察和落地應用，四條腿但凡有一隻跛腳，整架CEM就跑不起來。

用戶行為數據化的程度，首先依賴于用戶行為線上化的程度。

一般來說，用戶行為發生在線上以及依賴于線上的程度越高，其數據留痕就越重，CEM等數據化營銷平台也越有可用武之地。

以3C家電行業為例，比如某消費者因為當地沒有抽濕機的實體銷售店或者品牌體驗中心，也沒有相應的消費氛圍文化，所以從最開始的“梅雨天氣用抽濕機好還是空調好”的購買意圖建立和品類确定，到抽濕機有哪些生産廠家的品牌篩選，再到不同型号測試報告提供的産品對比，以及最後的618購物節的商家折扣對比、購買實施、用後評價，整個購買過程的用戶行為幾乎實現了可數據化。

但汽車購買和使用維修的決策過程，卻仍有相當多的段落還散落在無法數據化的離線環節，比如親朋好友聚餐時的一段話，比如到店體驗實車時的車門一開一合間的聽覺感受，再比如電視電影某個嵌入廣告的一刹那煽動等等，整個決策周期中有太多的偶然瞬間發生在線下或者處于線上的非ID可追蹤狀态。

同時，除了人的行為可數據化程度面臨着難以提高的困難之外，汽車本身的行為可數據化程度也是能否突圍的另一個關鍵。比如全車感應和控制器的統合，以及車與車、車與路、車與其他設備之間的數據交互等，總體上都還處于發展較初級的狀态，特别是很多的車型連胎壓監測、行車記錄儀等都還普遍需要外挂後裝時，這個初級狀态的持續時間将會相當漫長。

正因為如此，我們才看到除了少數造車新勢力已經較好實現了人和車輛的共同可數據化之外，大部分傳統車企的用戶體驗數據化工作實際上還處于最初始的拓荒階段。

當然，我們并不追求用戶行為百分之百的數據化，雖然理論上數字孿生這樣的技術可以幫我們實現100%的數據化，但除非真的像《黑客帝國》裡面的人類那樣，意識全部生活在虛拟世界裡面，隻有肉身泡在現實的營養液裡面。隻要人類還生活在現實世界中，就會有難以全部數據化的細節之處。

用戶行為數據化的程度，其次受制于用戶的主觀意願和能力。

雁過是否留痕，隻是用戶行為可數據化的第一重難關，雁過有無留聲才是最重要的第二重難關，而後者則牽扯到了用戶的個人主觀意願。

一方面，用戶本身至少有個性上外向、普通和内向之分，以東方人普遍的内斂個性而論，大多數品牌以後兩者居多。而用戶和品牌的關系上也至少有狂熱型、盲從型、一般型、冷淡型之分，一輩子多次買車卻隻買一個品牌車輛、多次維修保養卻隻去一個店做售後的用戶是屬于能上全國新聞的罕見用戶，從目前各個品牌的用戶忠誠度而言，大多數品牌也是以後兩者為主。

所以，個性的不同、與品牌的關系疏緊使得不同用戶數據留痕的意願存在巨大差異。另一方面，畢竟私人汽車消費在中國大規模展開的曆史不過短短二十多年，絕大部分用戶的車輛也都是首購車，還沒有像國外發達國家成熟市場那樣經曆過幾代人的汽車社會，汽車在用戶的生産生活中也沒有退回普通耐用消費品的本性，使得不少用戶在期望、需求、态度上未必能理性與建設性地擺正位置。

等到爺父子孫至少四代都過上了汽車生活，汽車消費才會理性和常态，你看比爾蓋茨開的是福特福克斯，而中國他這個級别如果不開個勞斯萊斯、賓利就會被人笑死，這就是消費心理成熟度的區别。所以成熟度的不同使得不同用戶留痕的信息價值存在巨大差異，而大量去粗取精、去僞存真、去繁存簡的工作對CEM而言無疑帶來了幹擾，增加了難度。

最後用戶行為數據化的進程，還受到車企内部信息化程度的掣肘。

許多年前，“線上賣車，重要的是線上，還是賣車”曾引發論戰，外界調侃道，新勢力看重的是線上，而傳統陣營看重的則是賣車，在後者的思維範式裡，線下賣不動就換線上，線上也賣不動就換回線下，無非是陣地的差異。

雖然這裡面确實有傳統車企心态上的避重就輕，也反映出了用戶數據化進程的一個重要掣肘來自甲方内部，但傳統車企對于“線上”，實不能也，非不為也。

為什麼這麼說，因為絕大部分車企的“線上”是固定互聯網時代的線上，無論涵蓋生産環節的ERP，還是針對銷售環節的DMS和CRM等，都出自SAP、IBM、Oracle等老一輩系統服務商之手，這些誕生于上個世紀的基礎設施架構已經不能适應移動互聯網時代的需要。

所以，長期以來數據不互聯互通、數據盲區、數據垃圾充斥、低頻數據交換等問題隻能通過打補丁插件（或美其名曰為“中台”）的方式做緩解，但無法得到根本解決。

移動互聯網時代，個人用戶和一線員工端由OS、Android占據統治地位，車輛端則由Linux、QNX等占據統治地位，已經成為一個無法改變的現實。雖然系統公司的這種戰國混戰局面也是數據化割裂的一個成因，但已經有極少幾家比如蘋果OS、華為鴻蒙等實現了手持終端、台式終端、服務器端、雲端等的系統歸一。

在這樣的大背景下，車企有“二次信息化”的必要，即将全部業務流程上線移動互聯網，用移動App、雲原生容器和微服務中間件、NOSQL、Hadoop、Spark、人工智能、區塊鍊等新技術重寫一遍自己的信息化系統，也把透明、高效、直達的功課補上，從上遊供應商開始，到車企本身，再到下遊經銷商以及終端用戶，完全的統合進同一個數字世界。

形勢看起來确實不樂觀。

隻覆蓋面向顧客的環節，是CEM長遠的緻命傷，因為缺失了非面向用戶的那部分，使CEM無法手握Whole picture，當與業務改進相對接時，便常常力有不逮。而用戶行為數據化程度低，則是CEM的一大挑戰，也是當下最正面的攔路虎。一方面數據來源受限就好比缺米之炊，另一方面如果不能聚焦關鍵用戶的關鍵反饋，業務響應就會陷入無序甚至本末倒置。

所以，隻有強化TQM，才能夯實CEM，不讓CEM處于對塌台的惶恐之中；隻有提高線上化程度，增加人和車的線上觸點，才能讓用戶行為有更多的可數據化機會；隻有鎖定影響口碑的關鍵因子，激活口碑這一營銷之魂，才能改善大多數用戶的交互意願和能力；隻有擁抱移動互聯網，才能改變車企自身的尴尬處境，畢竟當所有的用戶和供應商、代理商、車企自己的員工都拿着手機APP時，如果自己還在“電腦思維”裡抱殘守缺的話就是十分不明智的舉動，畢竟作為一個組織千萬别去跟人性作對。

當年随着CEM概念在國内各行業的升溫，曾有大量公司或整體轉型為客戶體驗公司，或重磅推出客戶體驗相關産品，當時大家都以為自己站到了風口上将很快起飛，但因為前文提到的這種先天不足和後天失養，預想中的風并沒有吹來，客戶熱情的退潮反而帶來了漫長的寒冬，至今依然堅守在CEM陣地上咬牙切齒、死不放棄的公司已經寥寥無幾。

而資本總是在追捧潮流熱點，上一個十年是全面質量管理，這一個十年是用戶體驗，下一個十年可能又是數字化交互系統，或數字化流程工具，或者在線機器人。

不是每一隻小雞都能走得出暖房，有很多雞仔還沒孵化出來就被掃地出門了，看客最沒有耐心，坑位不等人。真心希望CEM不要遭遇這樣的悲劇。

作者簡介：金永生，汽車行業長期從業者，《童濟仁汽車評論》特約撰稿人，專欄作者。

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