賣早餐是種辛苦的生意，很多人瞧不上。但要是把無數家辛苦的早餐小店連起來看，就是一個巨大的市場。

今天說一下中國市場上最大的包子連鎖品牌。它叫巴比食品，通過賣包子、面點把年銷售額做到了10個億，它靠的就是在中國布局了将近3000家的連鎖店。

但哪怕做到了3000家店，巴比在中國外食早餐市場上的市場份額也才隻有0.14%。有統計數據說，2019年中國的外食早餐市場規模有7700多億。

換句話說，這個行業的集中度非常非常低。上次講養豬行業的時候講過，行業集中度低意味着什麼？意味着市場有巨大的整合空間和成倍的成長空間。

你想啊，7700億的外食早餐市場，你要是拿下5%，你就有400億的銷售規模了。而這個機會不單單是給了包子鋪們，也給了面包、餃子、馄饨店；也給了肯德基、麥當勞、星巴克。

巴比食品就是其中一個先知先覺的聰明玩家。它的全國化布局從2005年就啟動了。在它做到3000家店的時候，連鎖包子鋪這個賽道上的第二梯隊玩家們，比如說長三角的早陽、華南的三津、南京的和善園，門店數量都還停留在幾百家一千家的量級上。

來看一下巴比食品這家中國最大的包子鋪是怎麼長起來的。

巴比食品的創始人劉會平是安徽懷甯縣的江鎮人，江鎮盛産面點師傅，它和附近四五個鎮，有10萬人在全國做包子饅頭生意。你要是家門口有個包子店，你可以問一下老闆是不是懷甯人。

劉會平20多歲就跑到上海開自己的包子鋪了，但開第一家店，上海人吃不慣，倒閉了；第二個店，口味比上次好了，但不如隔壁競争對手做得好，又倒閉了。

2001年，劉會平決定第三次開包子店，他算了筆賬：上海2500多萬人，哪怕隻有20%的人在外面吃早餐，也就是500萬人的生意；每人每天早餐花個 4、5塊錢，那就是2000多萬的生意，這裡面憑什麼不能有我的一份？

算完這個賬，劉會平花了一年多嘗遍了上海的特色小吃，觀察了街邊很多包子鋪的經營情況，最後決定在上海黃浦區的繁華路段開了他的第三家店，起名叫「劉師傅大包」。

這第三次開店，他口味調對了，地段也選得好，小店活下來了。接着，他又在上海最繁華的，也是租金最貴的南京路上開了一家店。這第三次開店，「劉師傅大包」一天能賣出四、五千個包子饅頭，第一年，劉會平就賺了30萬的純利潤。

這次開店能賺錢，口味和路段是一個原因，但更重要的是，「劉師傅大包」比同行多了一個附加價值：幹淨。

幹淨有什麼新鮮的？這不是基本要求嗎？要論幹淨的連鎖餐飲，1990年麥當勞在深圳開第一家店的時候就做到了。

但是劉師傅大包不是這麼比的。劉會平給自己設定的競争對手是街邊普通的夫妻早餐店，那幹淨二字意義就大了。

你是張大姐饅頭，我是劉師傅大包，都是街邊小吃店。

你賣7毛錢一個，我也賣7毛錢一個，都是便宜早餐。

你是上海口味，我也是上海口味，畢竟我也琢磨這麼久，找到口感了。

你門店的衛生馬馬虎虎，這我就不能跟你一樣了，我偏要做出讓用戶可感知得幹淨來。

所以劉師傅大包店的門臉才十幾平米，也沒怎麼裝修，但是每天結束營業之後，劉會平都會把店裡的每一個角落擦得幹幹淨淨，連桌子底下的死角也不放過。

這一下，這家小店不一樣了。你懷着一個小髒館子的預期走進劉師傅大包，發現裡面竟然有永和大王的衛生水準，那是什麼感受？下次想吃包子肯定不假思索的過來排隊。

在這之後，劉會平就把「劉師傅大包」的名字改成了巴比饅頭，開始連續開店，到了2004年，劉會平學習麥當勞肯德基的思路，在上海投資建起了中央工廠，統一給巴比饅頭在上海門店們配送标準化的包子餡料，2005年正式啟動了加盟連鎖。

這後面的故事跟桃李面包就有點像了，十幾年中間，巴比饅頭又把名字改成了巴比面點，一邊保持每年200家店左右的加盟開店速度，一邊在廣州、天津也建立了中央工廠，分别輻射珠三角和環渤海地區周邊350公裡左右的直營和加盟門店。

到現在，巴比在全國将近3000家的門店裡，加盟店的比例超過了90%。它的主要收入來源，也變成了給這些門店供應面點和餡料。

巴比還挺掙錢的，它給一個終端加盟門店留出的毛利能到30%以上，就算這樣公司自己還能有超過10%的淨利潤。10億的年收入裡有1億多的淨利潤。

不過在關心利潤之前，巴比現在更關心的是規模，是自己能用多快的速度去覆蓋盡可能大的市場，能夠獲得不可逆轉的規模勢能，從而成為行業龍頭。

二手車CEO楊浩湧說過：要是一個創業者能夠獲得大比例的資本支持，他最該做的就是馬上把錢花出去，擴大市場覆蓋，提高品牌聲勢，把企業帶到下一個階段裡去，跟對手徹底拉開距離。

我猜，巴比食品的創始人劉會平也很認同這個思路。2020年，巴比食品在A股上市，它IPO募集的7億多元人民币，募資用途就是在全國各地擴充産能，做品牌營銷。它的商業模式其實跟市場上大多數的競争對手差不多，那值得比拼的就是速度、資本運作能力和供應鍊管理能力了。

巴比這個品牌發展過程裡挺妙的幾個細節。

第一個，巴比會不停地用競争對手和用戶畫像來校準自己的品牌定位。

巴比經曆了幾次品牌升級。最早叫「劉師傅大包」，這有意無意給了顧客一個暗示：别拿我跟鼎泰豐比，要跟張大姐饅頭比。

這樣一比，它幹淨衛生的效果才能顯現出來。你看過周星馳的電影你肯定知道，秋香好不好看是要靠比的，而且要看跟誰比。

到了2003年，劉會平把劉師傅大包改名叫巴比饅頭了。為什麼叫饅頭？因為當時在上海做生意，上海人把包子饅頭都叫饅頭，你叫包子，他覺得你是鄉下外地人做的東西。所以不但順着你的習俗叫饅頭，而且還叫「巴比饅頭」，不單賣的是上海人語境裡熟悉的東西，而且帶有上海人喜歡的洋氣。

再往後到了2016年，巴比饅頭要求門店們都把名字改成了巴比面點。因為想要做全國化擴張，就不能隻關照上海人的話語習慣了。否則廣州人就會困惑：這家店隻賣饅頭嗎？到底有沒有包子？

而且改名叫面點還有一個好處，就是暗示我不隻賣早餐，我要做中式面點，這就把消費場景擴充到了早中晚所有的場景裡。

這幾次改名的過程，其實就是在根據市場和用戶，不斷地校準一個問題：定義自己是誰。

第二個，在擴張過程中，怎樣取舍直營和加盟。

直營和加盟各有利弊。直營可控，加盟跑得快。

這些利弊權衡巴比肯定也有自己的考慮。不過劉會平有一個不起眼的視角挺打動我的。他在創業早期，巴比還隻有二三十家門店的時候，都是直營店。但店多了以後，員工就會變得越來越難管理。

這時候，劉會平給自己提了一個非常有格局的問題：怎麼能讓員工用老闆的心态來做事？

他又自己給了自己回答了一個非常有格局的答案：讓員工們自己當老闆，自己投資開店，而巴比退到後台，負責做好供應鍊的生産管理和品牌營銷，界定好彼此的利益邊界。

這個道理想明白容易，但真能做到放權讓利，還挺了不起的。

而且利潤和權力讓出去了，責任也還是得扛着，因為巴比的品牌資産是公司自己的。那公司怎麼能增加對加盟店的可控性呢？

巴比就在公司裡設了一個100多人的督導團隊，每位督導對應負責大概30家門店，這些督導每個月每家店至少要跑三次，去檢查店裡的産品、服務員形象和門店衛生管理有沒有問題，如果不符合标準，督導就要進行幹預。

那督導和加盟店合謀偷懶行不行呢？公司還有一個直屬總經理的稽核部，會不定期地抽查門店，也監督這些督導人員的工作到不到位。

第三個，巴比怎樣平衡規模化與本土化。

劉會平一開始志向就很大，所以他當年剛掙了100萬，就投了80萬在上海建第一個中央工廠。巴比食品在2012年引進了加華資本，2020年A股上市，都是為了借助資本力量更快速擴張。

但我們仔細想想，包子的全國性品牌其實很難做，因為中國太大了，衆口難調。把全國看成一個統一市場的話，你要是能照顧好标準化，似乎就很難兼顧本地化，照顧好本地化又很難統一标準。

這個難題巴比食品是這麼解的：它把允許加盟商銷售的面點分成必選和可選兩種。

比如包子，前12個品種你是必須買的，另外還有6個品種，門店可以在訂貨系統上自選。唐僧肉包賣得不好那就不要進貨，可以多賣點人參果包。

巴比中央工廠的産品庫裡有250多個品種，各地的門店就可以靈活調整自己的口味風格。

它在全國化擴張的過程裡，經營模式跟桃李面包有點相似。25歲的桃李面包是中央工廠 批發，20歲的巴比食品是中央工廠 加盟。但從地域覆蓋來看，巴比其實不如桃李面包均勻。

巴比雖然在全國有将近3000家店，但它2019年的收入裡，有超過90%是來自江浙滬，華北和華南隻占收入的1%和7%。這是為什麼？

我猜包子、餃子這樣的中式面點，恰恰是因為中國人太熟悉了，單一品牌在布局全國的時候，天然會遇到口味阻力。人人都有品鑒能力，你做的不符合口味習慣，就是你做得不好。

而烘焙、咖啡這樣的新崛起品類，在當代人的成長記憶裡沒有被植入過，所以人們在接受它的時候更多帶的是新鮮感和好奇心，所以無論是桃李面包還是達利園蛋黃派，麥當勞薯條還是星巴克咖啡，它們遭遇到的市場阻力就要比包子餃子小很多。

中國這幾年冷鍊物流飛速發展，以中國人對包子的熱愛程度，市場上出現全國性的連鎖包子品牌幾乎隻是時間問題。

巴比雖然在建中央工廠，在開放加盟這些動作上，領先了整個行業七八年，但最後的赢家會不會一定是它，我現在覺得也還很難說，我們可以對這個餐桌戰場保持關注。

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