使命和願景是屋頂，價值觀是地基，絕對我們是否經得起風吹雨打。戰略是使得使命和願景落地的東西，不可不重。

企業戰略彙報該如何做？

what：什麼是戰略？

我将戰略定義為“怎麼幹”。前面我們有了使命（要幹一件有意思的大事），有了願景（十年後要幹成什麼樣），還有了價值觀（做事的規矩/遊戲規則），接着要用戰略來回答怎麼幹和怎麼去實現公司的使命和願景。

可以說，很多企業在戰略上下的功夫都不夠。而企業想不清楚戰略，使命和願景就會落空，後面組織保障也就沒了要瞄準的靶子和方向。

戰略是實現使命和願景的具體打法，就是如何去赢。舉個例子：麥當勞成功的秘訣是QSC V（适用于任何餐飲企業）。

·首先要做好品質（quality），保持新鮮熱辣。正所謂酒香不怕巷子深。我有一個香港美食家朋友，帶我到深圳布吉一個位置十分隐蔽的小餐廳吃飯，周圍環境很一般，但那家小店的東西就是好吃。

·其次要做好服務（service），用微笑、禮貌、熱情和速度讓客人覺得受尊重。海底撈給我們印象最深的就是服務，但産品味道一般。

·接着是做好清潔（cleaning），保持環境氛圍舒适。這樣别人才願意來店裡消費，才好意思請客吃飯。

·最後做好物超所值（value），用各種促銷活動吸引顧客，保持新鮮感。

戰略就是你企業的打法，是你如何去赢。所有企業的戰略必須要關注兩個方面：客戶和競争。看看你的企業是否能夠說清楚：

（1）客戶。

誰是你的目标客戶？客戶如何分類和排序？你能為客戶創造什麼價值？能滿足客戶的什麼需求？如何獲得客戶的認可？如何令客戶更願意買單？

（2）競争。

誰是你的競争對手？他們的優勢和劣勢是什麼？如何去差異化，如何去赢？競争能逼你進步，競争最後會讓更優秀的公司勝出。戰略是選擇，是排序，是取舍，是做什麼不做什麼。因為資源有限，不可能什麼都做，不可能什麼都做得好。

戰略，是經過365天，經過一系列決策和行動之後，你能否帶領公司産生新的競争優勢，到達新的戰略高地。

Why：為什麼戰略重要

（1）承上：戰略承接使命、願景，是實現使命、願景的具體步驟。戰略說明我們的使命和願景是認真的，而不是空的口号。

（2）啟下：戰略>組織>人。戰略開啟落實的過程，戰略搞清楚之後，後面的三年規劃和一年1～3件事才能搞清楚，組織層面和執行力層面才有要瞄準的靶子和方向。

（3）外患：唯一不變的是變化。行業環境、客戶、競争對手都在變，不進則退。戰略就是要求我們審時度勢，順勢而為。始終關注客戶和競争對手，擁抱變化。

（4）内憂：需求是無止境的，而資源（人、錢、時間）是有限的。我們需要選擇、排序、取舍，決定做什麼不做什麼，聚焦再聚焦，要找準那個發力的點。

How：戰略怎麼做

（1）誰負責：CEO為主（70%的權重：每年組織召開戰略讨論會、季度複盤、經常思考，365天弦不能送、永遠關注客戶和競争），Top10為輔（30%的權重：輔助ceo組織召開每年的戰略讨論會、輔助ceo進行季度複盤、永遠關注客戶和競争）。

（2）對行業的看法：描述行業的整體情況、發展特征等。

（3）對客戶的看法：越詳細越好

·客戶怎麼分類（271），怎麼對客戶進行排序（271），每一類客戶的特點是什麼？

·客戶有什麼需求，如何決策和買單，滿足客戶的需求是一切生意的源頭，要優先滿足哪些客戶以及他們的哪些需求？

·未來客戶有什麼變化？

（4）對競争對手的看法：有哪些競争對手，每一家的份額是多少，每一家的強弱項分别是什麼，每一家的産品、研發、生産、銷售、文化、人才方面分别是什麼特點？

（5）對内部的看法：怎麼看待自己的産品、研發、生産、銷售、文化、人才，自己的強弱項。

（6）對未來的看法：未來有什麼變化（政策、技術、新加入者），為什麼會發生這些變化，又有什麼危險和機會。

（7）如何去赢？基于之前的分析和判斷做比較，什麼可以去嘗試、什麼優勢可以保持、什麼需要去克制、哪些事需要做，如何排序、取舍，如何使用人、錢和時間，如何聚焦再聚焦。

（8）其他

·每個解讀複盤和更新客戶、競争、内部信息等；

·每年舉辦年度戰略專題讨論會，通過思想碰撞形成新的戰略思路；

以上二者的目的是通過不斷收集信息、分析比較信息，做決策和嘗試，找到适合公司發展的路徑，在競争中赢得客戶。注意，戰略是八分戰，兩分略，應邊打邊摸索，甚至必要時調整。

Fx：案例和推薦

（1）一些軍事、體育題材電影和書籍。

（2）用“上、下、左、右、中”來分析企業。

這是當時我在嘉禦基金工作時，用來介紹和分析一個企業的方法。其中：

上：上遊長什麼樣？如供應商情況。

下：下遊長什麼樣？如客戶情況。

左：這個公司由于這個業務取代/消滅了誰？

右：誰是競争對手？或有什麼潛在威脅？

中：公司内部情況，如創業經曆、創始人情況、團隊情況。

（3）戰略的評估

戰略就是給誰提供什麼服務，怎麼提供。競争環境等很多問題都要考慮進去。

最關鍵的是要想明白：這樣下去，第一符合我們的使命嗎？第二願景是離我們越來越近還是越來越遠？第三可行嗎？資源夠嗎？對手呢？

（4）如何看對手。

馬雲提到，在面對競争時常犯的四個錯誤如下：“看不見，看不起，看不懂，跟不上”。這個很形象地說明了一個自負的公司對競争對手麻痹大意的四個階段。

（5）五頁紙戰略彙報

傑克·韋爾奇在《赢》裡提到他在世界各地聽戰略彙報，隻要求彙報五頁紙，具體如下：

第1頁：今天競争環境的現狀是怎樣的？

誰是競争對手，大的、小的、新的、老的？每一個的市場份額是多少？你的市場份額是多少？這個行業有什麼特點？決定利潤的主要因素有哪些？每個競争對手的優勢、劣勢分别是什麼？他們的産品有多好？他們各在研發上投入多少？每一家的銷售團隊有多大？每一家的企業文化中對員工業績的重視程度是怎樣的？誰是主要的客戶？他們如何消費（購買）？

第2頁：競争對手在忙什麼？

過去一年，在改變競争格局方面每個競争對手都做了什麼？有誰帶來了改變競争格局的新産品、新技術或是新渠道？有新加入者嗎？他們做了什麼？比如，為了讓競争鮮活起來，A挖了B的核心銷售，B發行了兩個新産品，C和D合并面臨着各種困難。（要詳細細節！）

第3頁：你在忙什麼？

過去一年，你做了什麼以改變競争格局？是收購、發布新産品、挖了對手的核心銷售，還是創立了新的技術項目？你是否失去了何種競争優勢？比如，是損失了一個優秀的銷售、特别的産品，還是技術保護失效？

注：比較第2頁和第3頁，就知道你是否落後了。這兩頁紙比較生動地描述了動态的競争狀态，第2頁和第3頁配合，為回答後面的問題做準備。

第4頁：有哪些潛伏的變量？

下一年，什麼最令你擔心？有哪一兩件事，有可能使競争對手把你打垮？你的競争對手可能發布什麼新産品或新技術，并借此改變競争格局？有沒有什麼收購合并事件會把你打垮？注：至少假設你的對手和你一樣優秀、一樣快或比你更快（對未來，再多些擔心都不為過）。

第5頁：你靠什麼去赢？

你做什麼能改變競争格局？是收購、發布新産品，還是全球化？你需要做什麼才能讓你的客戶比以前任何時候、比任何人，都更離不開你？注：從分析到行動，找到突破口，開始改變！

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