寫在前面：

大家好，我是開店邦行業交流官Nancy，也是本篇文章的主筆人。

從2022年初開始，我們開店邦相繼推出了小酒館、烘焙、休閑零食、咖啡、茶飲、預制菜等行業專題系列，頗受行業前輩和同僚的關注和認可。

在此，我代表開店邦感謝大家的關注和認可（鞠躬～）。

如今，一轉眼，2022年也已過三分之二。

期間，我們遭受到了各種不确定性所帶來的影響。比如，突如其來的封控造成大量實體門店閉店和人員失業。比如，俄烏戰争所帶來的原材料價格上漲，進一步壓縮了中下遊的利潤空間和生存空間。

這些不确定性，讓人焦慮，讓人不安，也讓人覺得自身的渺小。

為此，我們推出了一個全新專題系列——讀書專題系列。

我們希望通過每周五的一篇讀書筆記，帶大家了解金融學、經濟學、管理學、社會學、心理學、哲學等領域的知識、思維模型與反常識，希望能為大家解答困惑、緩解焦慮的同時，也能滿足大家的好奇心，讓大家感受到生活中還有許許多多的美好。

或許，這是當下，開店邦除了提供商業價值之外，所能提供的唯一情緒價值。

以下，是我們的第四篇，關于德魯克《管理的實踐》的讀書筆記。

《管理的實踐》這本書主要從三個方面對企業進行描述：

第一，作為一個機構，企業生存的目的是對外（在市場上為顧客）産生經濟成果；

第二，企業是雇用人員、由人組成的社會“組織”，必須培養員工，支付員工薪資，組織員工以發揮生産力，并因此需要一定程度的治理，構建價值體系，建立權責之間的關系；

第三，企業是紮根于社會和社區的“社會機構”，因而受公衆利益的影響。

也就是說，管理者在管理過程中必須考慮三方面：

第一，考慮企業存在的目的是什麼；

第二，考慮企業内部工作的人所形成的組織該是什麼樣的；

第三，考慮企業所生存的社會以及企業的社會影響和社會責任是什麼。

具體内容，我們一點一點來說。

# PART 1

什麼是企業存在的目的？

在回答“什麼是企業存在的目的”之前，我們先來思考：什麼是企業？

一旦開始探讨企業是什麼的時候，很多人的第一反應就是，企業是一個創造利潤的組織。

但德魯克認為，利潤不是企業和企業活動的目的，而是企業經營的結果和檢驗指标，也是企業經營的限制因素。

那麼，在德魯克看來，什麼才是企業的目的？

德魯克說，“企業的目的必須超越企業本身。”

他還說，“事實上，由于企業是社會的一分子，因此企業的目的也必須在社會之中。關于企業的目的，隻有一個正确而有效的定義：創造顧客。”

所謂創造顧客，不是拉新，而是設法滿足顧客需求。

滿足顧客需求，主要分兩方面：一方面是更好滿足顧客現有需求；另一方面是滿足顧客自身還未覺察到的需求。

德魯克認為，隻有企業真正滿足了顧客的需求，顧客才會存在，市場也才會真正“誕生”。

企業要做的就是營銷和創新。

在德魯克的思想中，沒有營銷的企業就不能稱之為企業。

營銷，是區别于企業和其他組織的唯一衡量标準。

但是，但是，但是，這裡需要區分兩個詞：營銷和銷售。

營銷不等于銷售，營銷是比銷售更為廣泛的概念。

營銷，是整體，是企業所有部門的最終目的。

銷售，是部分，是營銷的最後一個環節，也是交易閉環中除了結賬之外的最後一個落地動作。

企業需要營銷去創造經濟價值，但是不能僅靠營銷。

如果隻有營銷，企業就是賺個産品中介費的中介，因為整個交易環境還是靜态的。

所以，企業需要創新所帶來活力和擴張。

德魯克認為，隻有在不斷擴張的經濟中，或視變化為理所當然且樂于接受改變的經濟中，企業才可能存在。

當然，創新也并不意味着隻停留在産品和服務層面，它還包括設計、價格、企業組織、企業管理方式、保險等維度上的創新。

企業通過營銷和創新實現了創造顧客的目的後，還需要憑借生産力完成交易的閉環。

什麼是生産力？

就是企業能夠有效利用一切創造财富的資源，在各種生産要素之間尋找平衡，以确保花最少的努力，得到最大的成果。

一家企業有了營銷、創新和生産力，也就意味着擁有了盈利能力。

# PART 2

企業該如何構建适合自己的組織？

企業的目的是創造顧客。

為了将企業目的較好落地，企業需要構建一個能夠服務于最終目的的管理架構。

有人可能會想，公司人多的，配一個複雜的管理結構更合适；公司人少的，配一個簡單的管理結構更合适。

事實上，在構建管理結構時，真正需要考慮的是：這個結構必須滿足哪些條件？它主要的重點和要求是什麼？必須達到什麼樣的績效？

對于這些問題的思考，德魯克認為有3個要點：

1.管理結構在組織上必須以績效為目标。

管理結構應該讓管理者成為商人，以績效和成果為目标，而不是讓管理者成為官僚，以行政技巧或專業能力的标準檢驗。

2.組織結構必須盡可能包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鍊。

随着管理層級的增多，會拉長潛力人才從基層脫穎而出的時間。

而且，如果管理層級增多，造就出來的人是往往是專才，而不是複合型人才，更不是合格的管理者。

所以在組織結構上，企業需要建立适當的組織原則，從而有效控制管理層級的數量。

3.組織結構必須能培養和檢驗未來的高層管理者。

企業是一家培訓機構，但是培訓的方式并不在于傳授經驗和知識，而在于通過将管理者放在企業整體運作的位置上，讓他們的能力得到鍛煉和提升。

當然，有時候光靠訓練還不夠，因為還需要看人才是否有能力承擔得起運營整個企業的重任。

這個檢驗的過程，就是時不時安排管理者做一些不太重要但又能鍛煉人的工作，看他是否能實現經營績效。

為了滿足建立管理架構的3個要點，德魯克認為必須采用2條組織結構的原則：采用聯邦分權制、采用職能分權制。

組織結構原則一：采用聯邦分權制。

如果要讓聯邦分權制在企業中有所成效，就必須在合适的時間點上使用。

聯邦分權制的本質是将企業活動組織成自我管理的産品事業，擁有自己的市場和産品，同時自負盈虧。

所以，很顯然的是，小公司并不适合聯邦分權制。因為小公司自身就是一個“自主管理的産品事業”。

聯邦分權制之所以能夠在大公司通用，主要有幾點原因：

第一，聯邦式分權制的原則将管理者的願景和努力直接聚焦在經營績效和成果上；

第二，因此必定會大大降低管理者自我欺騙、安于現狀而怯于創新，或依賴賺錢的産品來養活虧損的生産線等危險；

第三，從管理組織的角度看，聯邦分權制同樣有極大的好處。比如，企業可以充分發揮目标管理的功效；

第四，西爾斯的實驗戲劇化地證明了聯邦分權制的原則對于培養未來管理者的重要影響；

第五，聯邦分權制能及早在較低的管理層級上考驗員工獨立指揮的能力。

而如果企業真的要實施聯邦分權制，就需要遵守五個規則：

第一，任何聯邦式組織都需要強大的分部和強有力的中央。

第二， 采取聯邦分權制的單位規模必須大到足以支撐所需要的管理結構。

第三，每個聯邦分權制的單位應該都富有成長的潛力。

第四，管理者在工作上應該有充分的發揮空間和挑戰。

第五，聯邦單位應該并行，每個單位有自己的任務、市場和産品，同時彼此競争，和通用汽車或福特汽車的事業部一樣。

組織結構原則二：采用職能分權制。

職能性組織越接近聯邦分權制，企業所能産生的效益就會越高，問題自然也就會越少。

因為企業建立分權制後，能夠讓管理者掌握更多的信息和最大的決策權，同時也具備最大的施展空間。

理想情況下，每一位部門主管都應該親自向聯邦單位或産品事業部的總經理報告。兩者之間，最多隻能插入一個管理層級。

隻有這樣，才能确保每位管理者都會負責任地參與由頂頭上司所召集的目标設定讨論，根據上級單位的目标發展出自己所管轄單位的目标。

如果企業在采用職能分權制時，發現組織架構太多複雜，那麼說明企業不适合采用職能分權制，而比較适合引進聯邦分權制。

需要注意的是，聯邦分權制背後是單位與單位之間的“平行”關系，而職能分權制的背後是單位上的“序列”關系。

原則上說，聯邦分權制和職能分權制是互補關系，而不是競争關系。

但不管采用哪種組織原則，都需要企業建立共識，以保持企業的向心力。

要保持企業的共識和向心力，德魯克認為管理者可以采取以下兩種方法：

第一種，高層保留自己的決策權。

有些權可以下放，有些影響到整體和未來長期利益的重要決策，最高管理者或部門需要有自己的決策權。

第二種，公司應該跨越部門和單位的界限，有系統地提拔管理人才。

如果人才隻能在一個單位或部門中發展，這無異會讓人才的視野變得狹隘。

同時，升遷之後的人才也會将其他單位或部門的同僚視為競争對手，而非合作夥伴。

所以，隻要人才已經從基層管理崗位脫引而出，就應該把他升遷到其他部門或單位。

# PART 3

我們的事業是什麼？

我們的事業應該是什麼？

德魯克認為，企業是社會的“器官”，企業目的要超越企業本身，要對社會整體産生價值。

換句話說，企業對于社會的價值大小，也就決定了企業的成敗。

轉換成企業要思考的問題就是，“我們的事業是什麼？我們的事業應該是什麼？”

“我們的事業是什麼”與當下相關，“我們的事業應該是什麼”與未來相關。

第一個問題之所以重要，是因為問題背後真正的核心是對顧客的認知，是實現企業的目的——創造顧客，是滿足顧客的需求，是發現顧客未覺察到的需求，更是為了讓企業産生經濟績效，為了讓企業持續生存下去。

所以，要想明白“我們的事業是什麼”，要思考：我們的顧客是誰？誰是我們真正的顧客？誰又是我們潛在顧客？這些顧客在哪裡？他們如何購買？如何才能接觸到這些顧客？顧客購買的是什麼？在顧客心目中，價值是什麼？顧客采購時究竟在尋找什麼？

而要想明白第二個問題，就需要思考以下4個問題：

1.如果市場結構和技術都沒有發生很大變化，五年、十年後，市場會變得多大？哪些因素會影響市場的發展？

要了解未來市場有多大？就需要關注市場的市場規模。

要了解企業在未來市場中是否還有機會？就需要關注市場的集中度變化。

如何判斷市場未來的集中度變化？就要判斷企業所身處的行業是否具有規模效應，或者是網絡效應，又或者是馬太效應。

市場規模和市場集中度不能切分開看。

當一個行業市場規模不大卻具有極大規模效應時，行業中的頭部企業産生的經濟效益反而會超過那些深耕在市場規模很大但規模效應不大行業中的龍頭企業。

2.經濟發展、流行趨勢和品位有何變化？競争對手的哪些動作分别會導緻市場結構發生什麼樣的改變？而定義“競争者是誰”的時候，必須以顧客認為他所購買的産品和服務是什麼為依據，而且也必須包括直接或間接的競争。

關于如何去定位自己的競争對手這個事情，有人認為競争對手是跟自己搶奪用戶時間的企業，有人認為競争對手是生産自家産品替代品的企業，有人認為根本無法完全定義競争對手因為大家都不是在幹單一維度的生意。

所以，如何定義競争對手？

其實這個問題本身就像是個僞命題。因為消費者不會幾十年如一日隻進一家餐館吃飯，也不會隻用一家品牌的産品。

企業最重要的，還是根據消費者需求打磨好自己的産品和服務，把該做好的做到極緻。

極緻者創不凡。

凡事做到了極緻，對手也就成了自己。

3.哪些創新将改變顧客需求、創造新需求、淘汰舊需求、創造滿足顧客需求的新方式、改變顧客對價值的看法，或帶給顧客更高的價值滿足感？

德魯克認為，創新不是産品的專屬，通過日益增進的知識企業各個方面（比如，組織管理）都需要進行改善和創新。

奧地利經濟學家熊彼特也認為，如果一家企業沒有創新，沒有變動，沒有發展，那麼企業管理者所獲得的收益就不是利潤，而是“管理工資”。

4.思考當下還有哪些顧客需求無法從現有的産品和服務中獲得充分滿足？

正确回答這個問題，就能持續不斷穿越周期、持續成長。

那麼，如何做到正确回答這個問題？

答案就是——顧客第一！

也就是，決策，圍繞顧客；改善，圍繞顧客；投訴處理，圍繞顧客。

結語：

管理雖然在學術界成了一門管理學，但是德魯克認為，管理最終還是來源于實踐。

就像《卓有成效的管理者》一樣，德魯克想表達的不是管理的思想理念、方式方法，而是想讓讀者明白“習慣改變命運”“實踐出真知”。

最後，祝大家實踐出真知。

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