學而思作為一家現象級的K12教育機構，有很多值得各大機構學習的地方。那今天我們就來探讨學而思的商業模式，以及怎麼運用這些辦學技巧破解教育機構的痛點，并俘獲家長和學生的心的。

招生及擴張模式

目前，學而思品牌已經進入全國 55座大中城市，其每進入一座城市的擴張之路及招生之道都頗有章法可循，步步為營地搶占該城市的培訓市場。

通過家長幫進行社交營銷

學而思在某座城市建立實體教學點的前一至兩年，都會在家長幫網站上建立該城市的專門論壇，讓家長幫先打入該城市，成為家長們搜集信息、分享心得不可或缺的平台。這一平台也随之成為學而思的宣傳陣地。

利用這一平台，家長們了解到學習自主招生、競賽等領域知識的必要性及競争的激烈性，被潛移默化地灌輸了 " 培優教育 " 的思想。

随着家長們對家長幫網站依賴性的逐漸加強，在學而思實體教學點進入之後，" 學理科到學而思 "" 培優就到學而思 " 的标準化宣傳詞也将在網站上廣為傳播。網站的前期進入為學而思在每個城市獲取第一批客戶打下了堅實的基礎。

留住學生

通過考試分班，人為創造競争及社交屬性

學而思的分級制度還有另外的奧秘。分到一個等級的班，并不意味着将來就永遠在這個級别上課。潛在的級别上升，就像遊戲中升級一樣，可以很好的提高續班率。

在上過一期課之後，如果老師認為學生有進步，或學生在各類考試中表現較好，學生就可以在下一期課程中升入上一等級的班級就讀。即使學生确實沒有進步，也往往能在幾期課程之後獲得升級機會。

同時，即使是尖子生，也往往不會在第一次分班時就分到最高等級的班級，而是要留出一定的上升空間。

這樣的制度用可直觀看見的評估方式，一方面使學生相信自己在學而思确實能取得進步（哪怕有時僅僅是錯覺），另一方面激勵學生繼續報名以體驗更高等級的課程。總而言之，這樣的分級制度是保障續班率的絕佳方法。

分班除了創造競争及上升空間，以更好的吸引學生續班之外，還是一個很好的社交模式。學生和家長都更希望和尖子生同班，向尖子生學習。因此分班以及級别上調的制度，很好的滿足了學生與家長的這一心理。

從初一而非高三開始入手，提升續班率

在這一點上，學而思的競争對手新東方有着完全相反的思路。

新東方優能中學在進入一座城市之初，一定是全力首先做好高三畢業班的培訓。原因非常直接——高考班的培訓能夠最快做出成績，樹立口碑，同時小學初中的學生有補習需求的比例較低，相比之下高考培訓是剛性需求，招生容易，附加值也高。這使得優能中學在進入一座城市之初很快就能創造千萬量級的營收。

但相對應的，這種模式的弊端也十分明顯：高三的學生畢業之後無法續班，第二年必須投入幾乎相近的營銷費用才能保證原有的招生規模，很難再有冗餘資金向下拓展高中低年級業務，更遑論初中。

由此，我們看到全國多數地區的新東方優能中學呈現十分有趣的 " 倒三角 " 學生結構，即：高三年級學生占到了 60% 以上，高一高二的學生隻占一小部分，而初中生則幾乎銷聲匿迹。當然，這兩年新東方也在緻力于改變這一現狀，并取得了一定的成效。

學而思則恰恰相反。

進入一座城市之初，各個分校被總部嚴格要求不開辦初二年級及以上的培訓班，而專注深耕初一年級的培訓市場，乃至向小學延展。

由于初一教育的附加值較低加之規模限制，第一年往往隻能獲得百萬級别的營收。但這種模式對于其後擴張的優勢卻極為顯著：有教學質量的保證，這部分初一的學生便會自然續班到初二，隻需要投入與第一年相近的營銷費用，就能夠再獲得一批人數相同的初一學生，學生數量于是變成了第一年的兩倍，比之新東方花費相同費用卻無法實現擴張顯然更具優勢。

經過數年發展，學而思很容易便能在新城市形成全年級皆備的培訓産業體系。在這樣的模式下，低年級學生在學生人數中占比較多，形成 " 正三角 " 的年級結構，與新東方優能中學形成鮮明對比。

留住老師

通過網絡等手段，擴大單師規模效應

随着在線教育技術的不斷成熟，留住老師的方法也變得更加多元。

原理很顯然：隻要機構能為老師提升其教學規模效應，并為之賺取更高的收入，老師就很少願意冒着風險自己創業。這包括，更低的生源獲取成本以及更大規模的授課。

而線上線下配合教學，為機構降低成本并轉讓更多利益給老師提供了可能。

第一種模式是私播課。

在這一模式下，學生從機構購買的課時包括每周的線下面授課和同一個老師錄制的網絡視頻。學生在上完每周的面授課後，老師布置作業，讓學生在周中通過看視頻進行更深入的學習。

這樣，老師在周中也能通過錄制私播課并向學生發放來獲取收入。由于私播課幾乎不為機構産生額外成本，在實踐中，機構往往将 70%-80% 的收入分配給老師。這一模式幾乎不削弱線下教育的效果，同時有效解決了在線教育的大部分痛點，已經為很多機構所嘗試。

第二種模式是雙師課堂。

在拓展三四線城市市場時，很多機構用這種方法讓學生共享一二線城市的優質教師資源。在此模式下，學生集中在三四線城市教學點的教室裡通過網絡接受身處一二線城市的教師遠程教學。教室裡另配一名助教，負責維持課堂紀律和組織課後答疑。在現實實踐中，一個老師可以同時遠程對 10-20 個教室進行教學。

這大大降低了教學成本，提高了每個老師創造的價值，老師也能相應地獲得更高的收入。

這兩種模式本質都利用了大機構的規模經濟效應進行創新，教師的個體再創業很難實現這種效果。新東方和好未來都已廣泛采用這樣的教學方式，并取得了不錯的成效。

确保老師去留不影響教學

任何一家培訓機構想要實現可持續發展，去名師化都是必須解決的問題。當一個老師憑借自己獨特的魅力與教學方式成為了名師，那他就随時可能脫離機構再創業，造成對機構的巨大損失。

學而思目前已經實現了教研和一線教學的分離。學而思建立了一支 300 人的高水平教研團隊，團隊中的成員不需要參與一線授課，隻需要總結解題方法，搜集各地考試題用于編撰教材，設計課程，并培訓教師。

在這樣的模式下，一線教師隻要按照教材規範授課，同時具備解題和答疑的能力，就能夠讓學生學到東西，成為能讓人接受的教師。

于是，招聘一線教師時，學而思不偏好那些擁有豐富教學經驗的老教師，而更願意從重點大學批量招募應屆畢業生，在北京總部經過一段時間培訓後回到各個城市的一線教學點按照标準化的規程進行教學。

這樣的模式，一方面保證了老師的教學水平可控，另一方面也使得沒有自主教學設計能力的老師很難脫離機構單幹，解決了名師問題。

提升盈利能力與營運效率

在學而思和新東方最新一财年的年報中可以發現，新東方的毛利率約為 58%，而好未來則約為 50%。盡管最終兩者的營業利潤率分别為 13.45% 和 12.90%，基本沒有差别。但兩者毛利率如此巨大的差距還是讓人好奇這兩家公司各自的成本和費用構成。

好未來的成本為何高出這麼多？

教師成本及盈利能力

從智聯招聘上提取的新東方和學而思各 600 條的招聘信息顯示，中小學各科全職教師的入職工資水平（不考慮獎金）均在一線城市 10000 元 / 月，二三線城市 6000-7000 元 / 月。

學而思的各類兼職教師及助教 3000-5000 元 / 月。新東方的考培教師工資稍高，一線城市在 10000-15000 元 / 月，二線則在 8000-10000 元 / 月。

總之，在教師的單位成本上，新東方略高于好未來。

據好未來 2017 财年年報披露，集團共有 14168 名全兼職教師（其中全職 11084 人），教師工資和獎金總成本 16.4 億人民币，平均下來每人在 11 萬左右，兩者數據吻合。

看完成本，我們再來關注收入端。事實也确實如此。由于新東方的班級規模在 5-100 人之間，尤其是成人英語教育大多采用大班教學模式，相比學而思面對中小學教育而采用的 15-30 人小班有更大的盈利空間。

根據最新一期年報，學而思的生師比約為275:1（390萬學生比14168老師），而新東方則約為 718:1（1350萬學生比18800老師）。這樣大比例的差距其實說明兩家公司不僅班級規模有差距，老師每周開設的班級數量也有差距。

除此之外，盡管兩者在K12小班教育上的定價均約為60-80元/人 · 小時，但新東方的考試培訓收費更高（許多課程可以達到100-200元 / 人 · 小時），這也進一步拉大了差距。在學而思，一個教師一年平均能創造49.6萬的收入；而在新東方，這個數字是53萬。

用收入減去成本，我們估計新東方教師年人均淨産出為40.1萬，占收入的75.7%；好未來則為38.6萬，占收入的76.7%。在教師的盈利能力上，兩者不相上下，對毛利率差距幾無貢獻。我們猜想，這可能是由于新東方 1350 萬簽約學員中有許多都隻上10天到一個月的沖刺課，教學周期較學而思短，這也對其盈利能力構成了削弱。

K12 教育培訓的未來

據中信證券預計，未來K12課外輔導市場規模的增量依然顯著。

盡管一線城市已趨近飽和，但二線城市仍将以每年20%，三四線城市每年30% 以上的增速增長，對于各大機構而言，盡早進入這些城市搶奪市場增量，是避免激烈存量競争的最好方法。

進入三四線城市後，可能存在擴張增速減緩，成本費用占比相對增加的可能。但三四線城市的市場容量可能也隻能容納單寡頭或雙寡頭，競争格局或比一線城市更加明朗。

重金打造教研教學ICS系統

衆所周知，強調“名師效應”是新東方的文化，普通老師的狀态就是努力當名師。在新東方強大的基因裡，更重視個人的努力奮鬥，這也是俞敏洪為什麼無論走到哪兒都要痛訴一頓自己的血淚史的原因。

然而變革的時代裡，生生死死是常态，比如諾基亞在它最輝煌的時候死在了自己的基因裡。為此教育行業老大哥在考慮到新東方未來的發展時脫口而出：“甯可死在改變的路上，也不要死在原來的基因裡。”

與新東方相比，學而思是幸運的，骨子裡汩汩流淌着互聯網血液。從2003年創辦“奧數網”起家到學而思網校，學而思一直堅持着”用科技推動教育進步”。學而思花7000萬打造的教研教學ICS系統就是其擁抱互聯網的典型。

不得不說錢多就是任性，學而思這個技術壁壘有夠厚。

《新連鎖變革》之萬利連鎖

逸馬一家做連鎖企業咨詢的公司，成立16年，服務上萬家連鎖企業，幫助連鎖企業解決系統的問題，戰略-模式-标準化-招商-股權-品牌-單店盈利-門店合夥人-等等。在教育連鎖企業我們服務了上千家比如：深圳馬榮教育，幸福泉，易道教育集團，杭州小童星，廣州盛世教育，北京百年育才教育，廣東偉才教育，新虹藝教育，金蘋果幼兒園，北京哈佛搖籃教育，紅黃藍教育集團，貴州CC英語，朗恩兒童美語，書香門第，鴻文教育，金藝繪美術連鎖，陽光雨露，家族領袖，啟邦美術教育國際，深圳七巧國教育，杭州潮童文化（潮童星），上海諾立教育，上海鲱魚寶寶教育，合肥皇家英語，重慶昌聖教育，四川點亮夢想教育，内蒙古鼎奇教育（幼兒園、早教中心），未來之音教育集團，安徽未來之音教育集團，四川徐浩美術，杭州歆然文化（鋼琴教育連鎖），溫州将帥體育（跆拳道），廈門趣我兒童運動館等等。

1.門店“連”而不“鎖”，企業缺乏核心競争力？

2.運營沒有系統，沒有标準化，沒有盈利模式，更不懂招商加盟，缺人，缺錢，缺3.鋪面，不拓展等死，一擴張就死？

4.互聯網企業攜資本跨界整合，消費者更看重體驗，實體店越來越難？

5.連鎖模式如何創新，實體連鎖如何結合“互聯網”由單一盈利轉化連鎖盈利？

逸馬集團簡介：逸馬集團是中國領先的連鎖産業服務平台，集連鎖企業培訓\咨詢\教育、連鎖 金融資本、連鎖 互聯網、連鎖聯盟運營服務、連鎖産業孵化及加速全球技術轉移服務等于一體。成立于2003年，專注連鎖企業咨詢服務15年，至今服務過十萬餘家連鎖企業，其中 60%為百強連鎖企業。

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