最近，我有一個驚奇的發現：但凡在疫情中能生存下來的企業，背後都有個共同的特點，就是他們用好了所見即所得中的“見即得”這三個字。

通俗來講，就是今天的消費者并不關心消費場景在哪兒，而是“體驗好不好”，如果體驗好，能不能“馬上得到”。

在疫情期間，我們會發現同一個企業在不同的空間或者同一個空間的不同企業，都産生了新的商業模式。新商業模式又推動了新的業态、新的場景，在這個過程中，業态與場景的相互關系是彼此促進的。

新業态會推動模式升級，模式升級和業态升級共同為場景帶來新變化，進而會進化成不同的物種。在這種環境下，不同行業之間的界限越來越模糊，大家都在互相越位，我們苦心構建的護城河，随時有可能被跨越！

1.“打臉”網紅：董明珠、羅永浩與梁建章

過去，格力電器的掌門人董認為線下比線上更重要。

但就在4月24日晚，董明珠完成了她的抖音直播首秀。雖然說因為網絡卡頓等原因，直播效果和指标沒有達到預期，但依然沒有影響到她進入線上場景的雄心。這次董明珠的直播首秀并不是“帶貨”，而是一次格力品牌形象秀。

同一時間，羅永浩第四場直播帶貨2700萬元，是董明珠的123倍。

“連續創業者”羅永浩轉戰直播，這是他自己過去甚至半年前都沒有想過的事情，這也說明零售場景和商業模式發生了變化。

我們回顧羅永浩的抖音直播曆程：

3月25日，抖音以6000萬元的高價，“買”下了羅永浩；

官宣半日，羅永浩的抖音粉絲量即破百萬，到目前為止，羅永浩的抖音粉絲數量已經超過1000萬。

首條短視頻的點贊數超過37萬；

直播首秀當天銷售額為1.1億，最高在線的人數是290萬；

在經曆了第一場的錯漏百出、第二場的枯燥乏味、第三場的段子頻出之後，老羅迎來了他職業生涯的第四場直播。除了最終銷售額以外，這場直播的各項數據（在線數、打賞等）均比上一場更好。

對羅永浩來講，接下來也将是一個挑戰。

對于今天的企業家或者商業轉型來說，線上是一個新戰場，這是無法回避的現實。

攜程的創始人梁建章一向比較低調。在過去的很多年裡，他都長期處于幕後，很少進入公衆視野。但在這樣的市場環境下，梁建章也沖到了一線做直播帶貨，而且一做就做了6場，成交額也非常可喜。

可見，整個商業環境、商業場景以及商業模式都發生了很大的變化。

模式升級、業态升級，再到場景升級，這三者已經融合在一起，變成一個共同的升級。隻不過，在不同的表現形式下，它們的側重點不同。但是，有一個共同點——明星、企業家入場成為了新模式、新場景。

這是前所未有的，也是今年一個新的風口。

2.第一個吃“直播”螃蟹的企業家：孫來春

不管董明珠、羅永浩還是梁建章，他們都是在最近一兩個月才開始走進直播。其實，最早沖進直播間的企業家是林清軒的創始人孫來春。

林清軒是一家正在快速成長的企業，雖然目前在銷售體量上不及格力、攜程，但這個案例對于很多中小企業來講更有借鑒意義。

孫來春曾經在接受媒體采訪時表示，以前，在他眼裡，所謂的網紅、直播都是跟“不正經”劃等号的。甚至在一年前，他都認為這個“不正經”的事跟他沒有絲毫關系。沒有想到在這麼短的時間，他自己經曆了如此大的一個角色轉變，成為第一個沖進直播間的企業家。

2月14日，第一次進行“淘寶直播”的林清軒創始人孫來春，在2小時内吸引了60000餘人觀看，實現了近40萬的銷售額。

在開播前，他非常擔心自己的直播沒人看，成為别人的笑柄。所以，第一次進直播間的時候，他特别緊張，隻能靠頻繁地上洗手間快速調整心态，然後再回到直播間與粉絲互動。

孫來春從一度認為直播離自己非常遙遠，甚至“不正經”，到最後因為沒有辦法隻能去擁抱這種“不正經”。這實際上是根據疫情期間市場變化，而做出的快速反應，然後快速地調整自己。他也由此成為了在直播場景裡第一個獲得紅利的企業家。

有一個服裝企業的接班人，看了孫來春的直播後感觸很深，過去企業總是讓高管沖在前面，老闆藏在了幕後。看了這場直播後，對他啟發很大，他回去跟父親商量，他們兩個人是不是也應該沖出去。後來，他和父親帶着團隊開始直播，也很快獲得了成效。

這背後反映的是：因為疫情期間，大家都被隔離在家，消費者隻能在線上與企業發生交互，消費者倒逼企業到線上去。

孫來春以前有句話說得特别好，他說：“貓走不走直線是由耗子決定的，而不是貓決定的。”

遇到疫情這樣的災難，如果企業沒有創新能力，僅靠原有的造血能力和抗風險能力是遠遠不夠的。

今天消費者都是在線的，這就讓傳統企業的商業模式發生了翻天覆地的變化。消費者的全面在線，倒逼企業數字化轉型，實現組織在線、溝通在線、業務在線等。

我們來看一下孫來春在面對疫情時是如何進行創新的：

全員直播：孫來春帶頭，動員企業全員直播；

全平台直播：淘寶、抖音、B站，能直播的平台都去播，最大化地把流量放大；

後勤保障：為直播做好充分的後勤保障，比如成立内容工廠、取消考勤KPI等。

後來，孫來春把這次創新總結為以下幾個主要動作：

把直播做為長期戰略：持續做，而不是播一次沒有效果就不播了。

搭建直播團隊：包括主播、運營、引流等。

設定KPI：圍繞不同組織以及它們之間的協同關系，制定不同的KPI，作為組織保障。

集中爆發：通過與網紅聯線帶動直播間的氛圍，再通過網上其它的傳播渠道，讓品牌的聲量有一次集中的爆發。

直播流程化：把直播會涉及到的人設、話術、等所有的環節流程化。

通過這些動作，直播帶來了可喜的成績：從3月1号到3月8号，林清軒的全網銷售額比去年同期增長了513%。

很多知名化妝品品牌的創始人常年處于幕後，大家可能都不知道是誰，但現在很多人都知道化妝品行業有個企業家叫孫來春。在這次疫情中，孫來春通過直播等一系列地運作，讓整個企業品牌和創始人都出圈了。

此後，越來越多的企業家加入直播賣貨的行列：

3月6日，與億邦動力總裁賈鵬雷、韓衣都舍創始人趙迎光聯手，進行首次快手直播；

3月8日，淘寶直播間，紅蜻蜓創始人錢金波、通靈創始人沈東軍、妙可藍多董事長柴琇組成了一個中國創始人品牌淘寶直播天團，同時聯合飛鶴乳業在淘寶直播，相互推薦和抽取對方粉絲送禮物；攜手多樣屋等品牌聯手直播，進行現場抽獎。

3.疫情期間，零售企業的“花樣自救”

凡是擅長跨界的企業，都比較擅長借助環境或趨勢變化，快速調整自己的業務，以用戶為中心擴大經營邊界，從而形成多元化的經營。

中石化也是一家非常擅長跨界的零售企業，早前就在做咖啡館、超市，還與肯德基合作在加油站裡做炸雞。

早在2月7号，中石化一口氣買下了11條口罩生産線，加入到制作口罩的隊伍中。

2月22号，中石化快速上線了“安心買菜業務”，開始在全國126個城市的6000多個加油站裡賣菜。消費者隻要在APP裡提前一天下單，第二天就可以到離家最近的加油站自提，同時還開展了“買菜送口罩”的活動。

消費者到加油站後，隻需要把後備箱打開，加油站的工作人員把商品直接放進後備箱，整個過程都是“無接觸”的。

中石化通過對疫情的快速反應，每一步都比同行領先一步。

在疫情期間，百果園進軍大生鮮，把業務邊界擴大到了蔬菜，旗下4500家社區門店都提供自提服務 到家服務。除了到店自提，顧客還可以選擇在三個時間段配送到家的服務。

這些動作，讓百果園APP銷售額增長了250%，百果園小程序的到家業務增長了500%。

面對疫情，百果園能快速地做出有效反應，就是因為他們掌握了線下門店的會員數據、消費數據，從經營商品的層面躍遷到了經營消費者的層面。

很多在疫情期間倒下的企業，到今天依然舉步維艱的企業，就是因為應對變化的響應速度不夠快。

當下，整零售都在進化，适者才會生存。如果我們沒有跟随外部環境的變化而變化，我們過去的積累可能會成為一個阻礙，一旦環境發生新的變化，有可能會立即崩盤。

二、零售進化，适者生存

達爾文的進化論認為：最終能在叢林中存活下來的，往往不是最高大的、最強壯的，而是能對變化做出最快反應的物種。

每個環境中，包括零售業，變化時刻發生，這個變化可大可小。

消費者需求的變化：消費者是最重要的，消費者需求的變化對我們當下或未來的創新提出了新的要求。零售企業的供應方式能不能跟上變化，取決于企業對消費者變化的洞察和把握。

疫情期間，網上“搶菜”、雲端辦公、醫療、教育……萬事皆可在線。當消費者已經在線化的時候，如果企業沒有實現數字化，就沒有辦法利用數字化工具觸達消費者。

目前疫情已經進入尾聲，線下的門店也逐漸有了客流。但跟過去相比，特别是需要摘口罩的門店，比如美妝，這個時候如果還像以前那樣讓消費者摘掉口罩來試妝，在某種程度上就會降低消費者的購物意願。

遊戲規則的變化：消費者的需求變了，遊戲規則也随之發生了變化。疫情期間，無接觸的購物成為一個趨勢。比如，麥當勞無接觸上餐、中石化店員将疏菜放在車主到後備箱。零售企業隻有發現這些細節變化，才能在零售模式上做出新的考量。

競争賽道的變化：零售場景和模式發生改變後，行業之間會變成共融或者說共生的關系。

零售的傳統模式逐步瓦解之後，如何構建新的場景？這個新場景有什麼特點？

其實我們剛才講的成功案例都有一個共同的指向，這個指向就是 “所見即所得”。

“所見即所得”的中心是消費者，是以人為中心的場景重構。零售的三要素是人、貨、場，其中“人”是中心。這裡的“人”指的是參與零售的個體：一個是零售服務的提供者，一個是零售服務的接受者，即零售商和消費者。

當消費者的需求發生變化，場景一定朝着最短的時間、最快的速度、最近的距離來變化的。

1.場景的進化

“見”就是見到，消費者首先見到的是場景，而場景最核心的其實是内容。在體驗的過程中，如果消費者認同内容和場景形式，就會經常光顧。

我總結了零售的四個場景：線上、出行、家中、店内。

① 線上場景

線上所有的場景都離不開兩個屏幕：一個是物理屏，一個是心智屏。零售的關鍵是要抓住是消費者的心智屏。因為心智屏對物理屏産生作用，如果沒有抓住心智屏，就算抓住了物理屏，他們也很快會離開你。

除了心智屏，還有一個很重要的概念叫“中區偏見”。

有餐飲企業做過一個小試驗，把菜單做一個九宮格，炸雞放在中間，最後炸雞的銷量是最好的。其實并不是大家都喜歡炸雞，而是因為“中區偏見”，讓大家第一時間看到了炸雞。這也說明人的表面需求與真實需求是有距離的，外界的刺激會放大期望。

拼多多利用的也是心智屏原理，隻不過是用價格撬動消費者心智，再利用消費者“中區偏見”來影響消費者決策。

② 出行場景

一個朋友跟我分享過一個故事：香港是季風氣候，下雨特别多，但是香港的住房的面積又特别小，所以年輕人下了班基本上都會去逛街或者逛商場。遇到下雨就隻能蝸居在家，心情也會特别煩躁。

有一家航空公司，用油漆在馬路地面上刷了他們的廣告語和二維碼，大緻意思是“心情煩躁，不如現在就買張機票邂逅陽光”。當一下雨的時候，這個廣告就會被雨水沖刷顯示出來。

很多人在過馬路或者是從樓上往下看的時候，這個廣告一瞬間就給他們帶去了心理的希望。即使原本沒有旅行計劃，但在特别煩悶、特别壓抑的情況下，想迅速逃離這種環境的時候，很有可能就會來一次“說走就走的旅行”。

所以，下雨天的時候，這個航空公司的票務銷售就會比平時提高很多。

③ 店内場景

李甯在上海世博園開了一家數字化門店，數字化覆蓋程度非常高。

比如，顧客從貨架上拿起鞋，面前的LED屏幕就跳出了同款鞋的簡介，店内缺貨時，消費者可在電子貨架上直接選購自己中意的商品并快遞到家。據說，它讓線上線下店鋪銷售帶來了額外約5%的增長。

再比如，隻要顧客對着鏡頭笑一下，就可以根據顧客的微笑程度打折。

還有一個場景，它在門店設置了一些競技比賽，比如乒乓球，如果某一個顧客獲得了冠軍，他就可以代表這一刻到店的所有的顧客跟商家議價談判，現場打折。這時候冠軍就成為了大家心目中的打折英雄，給大家帶來福利。

這些店内場景實際上是通過與消費者進行互動，在感情上産生一次連接，給顧客留下深刻印象。

④ 家中場景

在今天消費者的日常數字購物習慣中，夜間消費占比超過40%，疫情期間超過了80%，甚至更多。去年雙十一，淘寶數字夜間達36%以上，超過7億人在家裡下單。

除此之外，像喜馬拉雅、天貓精靈、小米盒子等等，未來都可能成為一個新的家中購物場景。

在這些場景中，最關鍵的是内容能不能打動消費者。品牌固然重要，但95後、00後們是以價值觀選品，不一定會看重你的品牌。

比如無印良品的極簡主義，捕獲了一大堆的消費者。無印良品背後的設計師原研哉，也成為衆多崇尚極簡主義消費者的一個偶像。

再比如江小白的“生活很簡單”，把簡單、純粹、年輕的一種價值觀傳遞給消費者。并且，在這個價值觀裡，延伸出了很多場景。

2.内容的進化

内容越來越會成為與消費者溝通的一個重要手段。通過内容讓顧客産生對品牌價值觀的認同。

内容方面，也可以與消費者共創，比如江小白的各種文案、段子，就是一個内容入口，年輕人會很大程度産生共鳴。

星巴克的“用星說”，也是與消費者的内容共創。比如某一個顧客點杯咖啡送給朋友時，他可以在“用星說”後台，寫下平時不太方便用語言表達的一些内容，當他朋友掃碼取咖啡的時候就可以看到這内容，這小小的舉動會進一步增進了他們的情感。

“雕牌”在投放的内容中突出年輕人如何與父母相處或者如何經營家庭的情景，從而引發廣泛的讨論，相關短視頻的浏覽量有幾億。

除此之外，還有一點很重要，内容要傳達情緒。

杜蕾斯在父親節的時候傳播了一個廣告，用文案和畫面抓住年輕人怕一不小心成為父親的恐懼心理，用戶看了會心一笑，很快就把情緒傳遞出去了。

還有喪茶，通過自嘲、自黑，把喪文化與産品結合在一起，比如說“碌碌無為紅茶”、“依舊單身綠茶”……這種狀态其實是用産品跟消費者進行溝通。

3.體驗的進化

核驗内容是否抓住消費者，要看消費體驗是否可以與消費者産生進一步的情緒共鳴。

① 個性化

在消費體驗上,個性化程度上比較高的，品牌的歡迎程度往往也比較高。有些品牌沒有那麼多内容可以傳遞，但可以用服務體驗來彌補。

比如,“衣幫人”推出的上門量體裁衣服務，就提供了一種個性化的服務體驗。這種模式也可以推動一些比較小衆的品牌或一個新品牌進一步發展。

② 便利化

我們要節省消費者的時間，比如讓消費者更快地決策、“拿了就走”的支付體驗、到家服務、“無接觸”配送等。

③ 性價比

亞馬遜創始人在定義商業模式的時候提出，做生意無非兩種：第一種是盡可能價格高，為少部分人提供服務，通過高附加值、高利潤來獲取企業的高增長；第二種是提供比别人更高的性價比，通過更大的消費群體形成更大的市場效應。

性價比會完全打破我們對一些産品的認知，讓産品特性變成我們的一種常識。

過去，南方人到東北出差，一件羽絨服占滿了整個行李箱的容量，特别不方便。優衣庫的一款羽絨服折疊起來可以像兩個雞蛋那麼小，特别方便。這個産品在全球賣了幾千萬件。消費者形成了一個穿着認知：輕薄的羽絨服也能保暖。

還有小米，性價比非常高。當然，性價比不是便宜，而是性能與價格形成一個比較。

通常消費者會認為産品品質與産品價格是成正比的，但是如果我們能解決這個問題，消費者一定會用他的口袋用來投票。這種看似矛盾的一個解決方案，會成為消費者選擇産品的一種常識。

④ 技術化

體驗離不開技術的支持，刷臉支付，智能客服、語音購物等，比如開始慢慢成熟的人臉識别、未來酒店、機器人餐廳等。技術的發展對零售的支持會越來越高。

4.頻次的進化

① 跨時空

如果想讓消費者光顧的頻次更高，就應該占領消費者的時間分配權，盡可能讓消費者把時間放在品牌身上。這就離不開我們剛才講的場景、内容和服務體驗。

② 跨業态

如果業态比較單一，可以通過業态之間的融合，讓消費者有更多的機會到你的店裡。比如無印良品，把咖啡、書店、餐廳、結合在一起，讓消費者有更多的消費場景。

③ 跨品類

讓産品品類更加多元。比如馬應龍做口紅，再比如小米有品通過更多的品類把客廳、家具、廚房整合在了一起。

5.消費體驗的設計

在消費體驗中，高峰和結尾的體驗決定了消費者對某次體驗的評價。很多企業在做體驗環節設計的時候，會利用這種心理學現象——“峰終定律”。

在逛宜家的時候，很多消費者會吐槽：即使要買一個很小的東西，都需要把整個宜家逛完才能買到；還有人抱怨說宜家太大了，找個洗手間都找不到；還有人說想了解産品的細節，半天才會有服務員做解答。買單的時候，排隊也特别擁擠，産品還要自己取……

但是當結完賬，在收銀台對面可以花一塊錢買到冰淇淋，當消費者拿到冰淇淋的那一刻，所有的不滿情緒都會得到緩解。這支一塊錢的冰淇淋就是峰值時刻，在交易結束的時候給消費者一個結尾體驗。

這點是我們作為商家要去考慮的，即便在整個環節當中我們做不到所有環節都讓顧客滿意，但一定要把銷售環節中的最好時刻和結尾時刻設計好。

因為時間關系，以上就是我給大家分享的零售的“所見即所得”中“見”的部分，期待以後有時間再和大家繼續分享“即”和“得”，謝謝大家。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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