作者 | 吳小平

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

“洗車賺錢難”，在當下似乎成為了一種行業共識。

在此背景之下，後市場的汽修店老闆紛紛通過洗車為其他項目引流，已經成為了門店的一種慣常操作。

在這些汽修老闆當中，重慶德馳汽車養護服務有限公司（以下簡稱“德馳汽車”）創始人蘇黎明便是代表之一。

重慶德馳汽車養護服務有限公司創始人蘇黎明

德馳汽車成立于2017年，店址位于重慶沙坪壩區，是一家集洗美、汽修、钣噴，汽車用品銷售于一體的綜合性汽服門店。

衆所周知，重慶作為全國著名的山城，這樣的地勢條件也決定了開一家汽修店，注定很難找到一個地段繁華的大門面。

據悉，德馳汽車門店使用面積僅為300多平米，且深處隐蔽的社區街道内側，基本沒有過路客，新增客戶基本都是老客戶介紹。就是這樣一家規模與夫妻店不相上下的社區綜合汽修店，是如何憑借洗車業務求得生存的呢？

而這一切，需要從蘇黎明的從業經曆開始說起。

一、放棄當老師進入汽車行業，受4S店的啟發而創業

與許多進入汽車後市場創業的老闆一樣，蘇黎明在正式開店之前有過十年多的4S店工作經驗。

不過，與其他人不一樣的是，他并非汽車相關專業畢業，進入汽車行業全憑當初的一腔熱情。

将時間撥回到2004年。彼時，師範院校畢業的他，出于對汽車行業的熱愛，義無反顧地選擇放棄當教師的機會，一頭鑽進4S店從事新車銷售顧問。

蘇黎明在4S店的工作經曆大緻分為兩段。

2004-2010年，他主要在東莞的豐田、本田4S店工作，期間憑借自己的鑽研努力，系統地掌握整車銷售、售後以及一些關于汽車精品的知識，成為公司當時豐田SAEP I認證考試第一名，甚至考試成績超過了培訓講師。

2010年離開東莞回到自己的家鄉重慶後，一直到2016年這段時間内，蘇黎明先後在福特和奧迪4S店擔任汽車精品銷售經理，關注的重心從新車銷售到汽車用品的營銷。

盡管是兩座城市、不同品牌4S店的工作經曆，但是據蘇黎明透露，在4S店工作的這13年時間，最大收獲在于店面的标準化服務流程和營銷。

2017年，受4S店标準化服務流程和出色營銷能力的啟發，一心熱愛汽車行業的蘇黎明，最終決定辭職創業，德馳汽車也由此創立。

二、洗車量銳減近7成，門店總産值卻翻倍

德馳汽車定位于綜合性社區店，其中的特色服務項目是68元的标準精洗。

據悉，德馳汽車設計了精洗體驗價，分為38元和43元兩個檔次，對應的車型分别是轎車和越野車，單次洗車時長為25-35分鐘。

蘇黎明介紹，在對洗車價格和流程進行優化調整之前，門店單日最高普洗台次可達70台，月最高洗車台次1400台，洗車價格為25、30元兩個檔次，洗車月收入為3-4萬元。

由于價格适中，再加上洗車的服務質量過關，德馳汽車因此留住了周圍三公裡的許多車主。

洗車業務積累的良好傳播，進店的客戶越來越多。

對于大部分汽修老闆而言，這應該算得上是一件感到欣慰的事情。然而，蘇黎明卻對此感到無比惆怅。

蘇黎明的惆怅源于門店洗車台次增加了，但是門店其他項目的産值及總産值卻并沒有明顯提高。

不僅如此，為了滿足源源不斷的洗車需求，門店其他工種的員工因為沒事可幹也會在洗車人手不夠的情況下，加入洗車服務。

這樣一來，德馳汽車陷入了一種“洗車火爆、業績平淡”的怪圈。

為了走出這種困境，蘇黎明決定對洗車價格和流程進行優化調整升級。

從2018年下半年開始，德馳汽車開始隻做精洗，價格由原來的25、30元兩個檔次，統一定為38元，并把以前的普洗做成了15步流程的标準精洗。

為了說明德馳汽車的升級後洗車質量，蘇黎明舉例加以說明。蘇黎明舉了一個例子，說明洗車升級帶來的變化。

“去年重慶洪水期間，一個英菲尼迪車主原本打算在我們門店洗車，因為停電他選擇了别的門店。洗完之後，車主發現車外表有許多劃痕，這多半是由于擦水毛巾沒有分類導緻的。與之對比，我們門店的毛巾分為七種不同的顔色，對應車的内飾，漆面，發動機艙，玻璃，輪胎，腳墊，門邊，這些步驟已經形成了一個标準流程，不會對車造成劃痕。兩相對比之下，許多對洗車有品質追求的客戶自然就留下來了。”

洗車價格和流程調整之後，德馳汽車進店的洗車量從單月的最高峰1400台，逐步減少到當前的月平均400-500台。

與洗車量銳減相反的是，門店的月産值不降反升，從剛開始接手的7萬元上升到了20多萬，足足翻了三倍多。

關于調整洗車價格的原因，蘇黎明表示主要是為了篩選客戶，提高從洗車到汽修項目的轉化率。

“我當時是這樣想的，如果客戶對洗車質量有追求，那也對品質有要求，原價68元的精洗給客戶38元體驗價就能洗到，價格提高幾塊錢他們是願意接受的，這樣的客戶，愛惜車，對價格不敏感，也比較有消費潛力，适合進一步轉化到其他項目；相反的是，如果價格敏感型客戶在乎增加的幾塊錢而不看洗車質量最終選擇去别的門店，對于我們來說損失不大。”

如何通過洗車實現項目之間的轉化？

德馳汽車的做法是，一般洗車過程中，美容技師都會對車輛進行免費檢查，包括檢查輪胎、刹車片、刹車盤、發動機表面的防凍液，雨刮水，機油等。如果發現一些零件老化磨損了，就及時提醒客戶更換。

三、效仿4S店管理模式，對客戶實行分類管理

據蘇黎明介紹，目前，德馳汽車開始效仿4S店的管理模式，通過系統對客戶進行分類管理。

客戶的分類主要為VIP 、年卡客戶，普通客戶、 Y和P客戶五個等級。

其中，P客戶屬于洗車需求強烈，但是經過門店轉換都不做其他項目（屬于淘汰客戶）。

Y客戶屬于洗車較多，有少量的其他項目消費，一般10次洗車後其他消費少于300元（屬于瀕臨淘汰客戶）。

普通客戶屬于洗車和其他項目消費适中（屬于可以維系好轉換為年卡客戶）。

年卡客戶的消費金額和消費頻率都較高，一般需要預充2000元/年以上的會員最低消費值，才能享受洗車、美容和維修服務的優惠。

VIP客戶的年度消費金額遠遠超過2000元/年，即便不辦卡也能享受進店之後的優惠。

德馳汽車可以通過手機掃描車牌來識别不同類别客戶，因為洗車就屬于剛需項目，對于隻洗車不消費的P客戶，德馳汽車做法是逐步進行淘汰，以便把時間和精力放在願意消費的普通級以上的客戶身上，淘汰掉P客戶也有利于新客戶進店後減少洗車排隊時間，增加體驗感。

除了對客戶進行分類管理，德馳汽車還通過打造标準化服務流程來提高門店的運營效率。

據悉，德馳汽車成立之初，無論是員工的上班時間還是業務的操作流程，都沒有明确的制度來約束。

而随着行業競争的加劇，在4S店工作多年的蘇黎明逐漸意識到，想要讓門店長久經營下去，建立制度流程是必須要走的一步。

從2018年開始，德馳汽車在借鑒優秀同行的基礎上，同時結合門店自身的實際情況，從洗車開始，包括打蠟、洗内飾以及換油等項目都有了具體的操作步驟。

以保養項目為例。

從前，德馳汽車做完保養之後就沒有後續的客戶服務。但是，自保養流程建立後，技師在為車輛做保養的過程中，要用手機記錄換件圖片和重點過程；保養項目完畢之後，SA會将這些視頻及圖片資料通過微信發送給車主。用這樣的方式逐步建立與客戶之間的信任，雙方之間的黏性也越來越高。

四、上半年月平均産值20萬不到，用工荒對門店業績影響更大

近年來，汽服門店的流量下滑已經是不争的事實。

據一項調查數據顯示，2020年全國超6成門店營收、進廠台次雙雙下滑。

時間來到2021年，進廠台次下滑的現象依舊存在。

在過去不久的5月，《汽車服務世界》曾和一位汽修門店的老闆聊天，問到門店的生意狀況，老闆的反饋是一天2-3台的進店量，生意十分慘淡。

對此，蘇黎明強調，相對于進廠台次下滑導緻的營收下降，自己更擔心的是用工荒帶來的産值波動。

以今年上半年德馳汽車的産值為例，正常年份平均月産值至少在20萬以上，而今年月平均産值僅為10多萬，相較于去年疫情期間的表現，有所下降。

究其原因，主要是因為門店的機修高級技師因病休假、再加上行業的用工荒所緻。

“今年3月底，門店一位十多年工齡的骨幹技師因為車禍休假三個月，再加上當時招人難，門店整體的收入同比去年增長乏力。後來，随着技師的康複回歸，門店汽修業務的業績很快就恢複了。所以說，相對于進廠量下滑，人才對門店業績好壞影響更大。”

另外，以“貓虎狗”為代表的大連鎖平台快速擴張，也讓像德馳汽車這樣勢單力薄的單店的生存受到了一定的威脅，轉型發展迫在眉睫。

蘇黎明表示，未來德馳汽車的定位将進行升級，主要專注奔寶奧等豪華車服務。

而之所以做出這樣的轉型決定，主要基于以下兩點具體因素考慮。

第一，重慶市内的途虎養車密度很高，未來避免在三公裡範圍内與途虎直接競争，陷入價格戰的泥潭，轉型做中高端車的服務可以打造差異化競争優勢；

第二，德馳汽車通過洗車篩選的客戶，無論是消費能力還是消費意願都十分強烈，随着進店的奔寶奧豪車越來越多，為新的品牌定位奠定客戶基礎。

采訪最後，蘇黎明還向《汽車服務世界》透露，德馳汽車接下來還将試水能源汽車相關業務。

“新能源汽車的發展符合國家的戰略要求，保有量逐年也呈現增長的趨勢。同時，德馳汽車此前在钣金油漆和電池之外的業務上有一些經驗。未來随着主機廠和電池廠對于電池授權的逐步放權，新能源車維保需求的增長，我們會在這個非常有潛力的細分領域進行嘗試。”

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