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項目管理成熟度模型的概念

項目管理成熟度表達的是一個組織（通常是一個企業）具有的按照預定目标和條件成功地、可靠地實施項目的能力。嚴格的講，項目管理成熟度應該指的是項目管理過程的成熟度。

項目管理成熟度模型作為一種全新的理念，為企業項目管理水平的提高提供了一個評估與改進的框架。項目管理成熟度模型在基于項目管理過程的基礎上把企業項目管理水平從混亂到規範再到優化的進化過程分成有序的五個等級，形成一個逐步升級的平台。其中每個等級的項目管理水平将作為達到下一更高等級的基礎，企業項目管理成熟度不斷升級的過程也就是其項目管理水平逐步積累的過程。借助項目管理成熟度模型，企業可找出其項目管理中存在的缺陷并識别出項目管理的薄弱環節，同時通過解決對項目管理水平改進至關重要的幾個問題，來形成對項目管理的改進策略，從而穩步改善企業的項目管理水平，使企業的項目管理能力持續提高。

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項目管理成熟度模型構成

項目管理成熟度模型的要素包括改進的内容和改進的步驟，使用該模型用戶需要知道自己現在所處的狀态，還必須知道實現改進的路線圖。項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分：

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幾類常見的項目管理成熟度模型

項目管理理論發展至今，對項目管理成熟度評定的模型總數超過了30種，而其中：

最典型的是以美國卡内基·梅隆大學軟件工程學院（SEI）提出的CMM模型；

學術界傳播較廣，并翻譯成多種譯本的是著名項目管理專家Harold Kerzner博士提出的項目管理成熟度模型K-PMMM；

在企業實踐驗證方面做的比較多的是PM Solution提出的項目管理成熟度模型PMS-PMMM；

被廣泛推崇的是美國項目管理學會PMI（Project Management Institute）從組織級項目管理層面提出的OPM3（Organization Project Management Maturity Model）。

CMM模型

軟件能力成熟度（CMM）是1987年美國軟件工程研究所（SEI）首先提出的，該模型CMM側重于軟件開發過程的管理及工程能力的提高與評估，基于以往軟件工程的經驗教訓，為軟件開發選擇過程改進戰略提供了框架和指南。并将軟件過程改進的進化步驟組織成5個成熟度等級，如表所示。

這5個成熟度等級定義了一個有序的尺度，不僅能用來測量一個組織的軟件過程成熟度和評價其軟件過程能力，而且這些等級還能幫助組織對自身的改進工作排出優先次序。

CMM的每一級都有關鍵流程領域（KPAS），由于CMM強調組織要有清晰界定的流程，因此有些學者認為它可能抑制組織的創新性和承擔風險的能力，也有學者認為，CMM描述了組織應當擁有什麼，但沒有告訴組織怎樣才能得到它們。

K-PMMM模型

K-PMMM模型由美國著名咨詢顧問和培訓師Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出。K-PMMM模型從企業的項目管理戰略規劃角度着手，将成熟度分為五個等級，如圖所示。

該模型采用了與衆不同的問卷調查方法，分不同層次給出若幹客觀自我評估題。針對第一層次，有80道類似PMP考試的選擇題，第二層次有20道評分題，第三層次有42道選擇題，第四層次有24道評分題，第五層次有16道評分題。通過這些問題的回答，可以分析、整理、判斷出企業項目管理中存在的問題，為改善和提高企業的項目管理水平提供了依據。

Kerzner博士還重新诠釋了項目成功的定義：不僅要實現項目時間、費用和性能三大目标并讓客戶滿意，還要使項目的進展具有最少的或者雙方同意的範圍變更、沒有幹擾組織的企業文化或者價值觀以及工作進程等。

PMS-PMMM模型

James為美國項目管理咨詢公司PM Solution Inc．的研究人員，是該模型的主要開發者之一。該模型被PM Solution公司廣泛的應用在咨詢實踐中，PMS-PMMM是一個兩維的模型。

PMS-PMMM借鑒了CMM的成熟度分級，并融合了PMBOK的九大知識領域。每一個知識領域還被分解成若幹個子項，對每一個子項設定關鍵評價指标。

這樣借助該模型，管理者可以清晰地看到自己的企業在該模型中所處的位置以及改進的路經。James等人還利用PMS-PMMM對美國的126家組織進行了實證研究，以了解美國部分行業項目管理所處的成熟度水平，同時歸納部分優秀組織的最佳實踐，用于指導其它組織提升項目管理成熟度的實踐。

OPM3模型

1998年PMI （美國項目管理學會）開始啟動OPM3計劃，在全球招募了來自包括中國在内的35個不同國家、不同行業的800餘位專業人員參與。經過五年的努力，OPM3終于在2003年12月問世。

OPM3是評估組織通過管理單個項目和項目組合來實施自己戰略目标能力的方法，還是幫助組織提高市場競争力的方法，基本構成有以下要素：最佳實踐（Best Practices），路徑（pathways）。

OPM3包括586種最佳實踐模型、2109種核心能力、2184種關鍵輸出，是一個三維的模型，如圖所示。

OPM3中每一種最佳實踐在這個三維模型中都占據一個或多個位置。換句話來說，OPM3将告訴使用者一個最佳實踐處于項目管理過程組的哪個位置，處于哪個版圖，處于組織過程提高的哪個梯級。如此一來，組織就可以看出哪些最佳實踐和組織項目管理成熟度最密切相關，組織處于成熟度的哪一等級，如何進行改進。

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如何評估在企業項目成熟度

借鑒軟件開發過程中的能力成熟度模型SW-CMM分析方法，對IT建設、IT治理和IT應用水平三方面指标的評估：

lIT建設：包括了應用系統、數據和基礎設施的建設。其中應用系統指所有服務于企業業務運作和管理決策的信息系統軟件，如ERP、PDM、BI，數據方面重點關注數據編碼标準、數據維護及管理機制，基礎設施建設包括了支撐應用系統運行的網絡、服務器及操作系統環境、安全管理和系統管理軟件的部署等。

lIT治理：包括了IT定位、組織、流程和績效。其中IT定位分析IT和業務之間的關系，以及IT産生的業務價值，組織包括IT部門組織結構設計和對人員的技能要求，流程包括IT規劃、需求管理、項目管理、運維管理及安全管理等流程體系和管理制度的建立和推行，績效指衡量IT部門業績的考核指标等。

lIT應用：衡量參與IT應用的人員及主要的需求。

IT建設、治理和應用在三個方面同時滿足特征要求，才能開始成熟度級别評估。由此，根據3項指标劃分為五個成熟階段：初始級、零散建設級、集成建設級、深化應用級、持續優化級

1.初始級

處于這個級别的企業，管理信息化基本空白，隻有郵件、Office辦公系統，個别業務部門使用單機版業務處理軟件，如财務管理軟件等，實現了從手工向電腦化的過渡。企業内部沒有專門從事IT的人員，隻有少數兼職進行電腦硬件維護。

處于初始級的企業一般是中小型企業，企業領導層對管理信息化的價值認識不足，或者在現有企業規模下，信息化建設的動力不足。處于初始級的企業，其信息化導入可考慮以最快見效的簡單業務系統或者辦公自動化系統作為切入點，讓企業員工加深對信息化價值的理解并建立協同辦公的習慣。

2.零散建設級

企業建立了局部的應用系統，将一些數據量大、核算複雜、重複性高的局部業務電算化，此時的IT組織隸屬于某一業務部門，如公司的行政部門，或者建立應用系統的業務部門。

處于零散建設級的企業對IT價值有一定認識，但是系統使用者多限于業務操作人員，系統使用見效快，用戶滿意度較高，但在管理層面能夠帶來的價值有限;同時由于缺乏從企業全局出發進行整體規劃的能力，可能導緻信息化重複建設。對于零散建設級的企業信息化，需要從管理加IT的角度進行正确的引導和整體的IT戰略規劃。

與其他幾個階段不同，零散建設級不是每個企業必經的階段，如果企業能夠更早認識到IT和業務發展之間的關系，進行整體的IT規劃，可以直接進入第三級，以避免信息化過程中走彎路。

3.集成建設級

集成建設級的主要标志，是企業在進行整體的IT規劃後開始進行企業的核心應用系統全面建設，如ERP、跨部門的協作型PDM系統、企業範圍的協同辦公系統等。這個階段一般需要一至兩年的時間，是企業信息化的轉型階段。

處于集成建設級的企業在信息系統實施之前，必須建立統一的數據定義和編碼規範。公司範圍内大型的信息系統實施需要關注管理提升和管控要求，因此需要管理層和業務部門廣泛的參與，IT建設同時結合業務流程變革，此時IT部門成為獨立的職能部門，同時承擔業務流程變革和IT建設兩方面的工作。IT部門内部組織一般設立規劃部，其餘以應用系統或者業務領域進行劃分，以項目方式運作，如ERP組，OA組。同時，IT資源不足是此階段面臨的主要問題。

在IT流程方面，需要逐步規範需求受理、IT項目管理體系，對IT項目進度、質量等進行有效管理和風險控制。同時，應保留項目管理中的重要經驗和知識，建立統一的技術平台，以形成可積累的IT知識庫。

由于大型系統的建設是一個比較長的周期，可能分階段實施，因此除了重點關注項目管理，還需要逐步引入IT運維管理體系，如ITIL等，建立備份恢複管理、變更管理、配置管理等流程和規範，以保障IT系統的安全和可恢複。

4.深化應用級

應用系統實施上線後需在企業全面推廣以深化應用，此階段企業重點關注現有應用如何出效果，如何體現IT的業務價值。随着業務運作對IT系統的依賴，業務部門會提出更多的IT應用需求，需要對已有系統進行二次開發或者配置優化，業務複雜度高的企業還面臨多系統間集成的問題。在管理層面，需要對已有系統數據進行提取，以進行經營分析和決策支持。

應用系統建成後，運維保障和安全機制逐步變得重要。在管理流程方面，由于應用系統複雜度的增加，企業需要建立更嚴格的需求受理流程，對應用需求的業務價值進行評估，對業務價值不高的需求進行過濾，以減少對已有系統的影響，同時更有效地利用IT資源。在IT運維方面，企業需要建立IT服務水平協議(SLA)，以對IT提供的服務水平進行約定。此外，企業還需要規範和細化IT服務流程，保證對客戶問題的及時響應和處理。

5.持續優化級

進入持續優化級的企業仍需根據業務變革和新技術對IT建設進行規劃，對應用系統進行升級和優化，以更好地支持業務。在數據方面，企業應建立完整的數據架構;在基礎設施方面，企業需根據系統的性能降低或容量增加，不斷對網絡、服務器等進行調整擴容。

當IT能夠持續驅動業務發展，成為企業的核心競争優勢時，在IT治理方面，企業應該更多地以IT服務為核心。IT組織演變成為利潤中心以提供對外服務，或者IT部門更多地趨向于業務流程變革和管理，将更多IT技術及運維方面的工作标準化後進行外包。在IT管理流程方面，企業也需建立IT審計流程，以進行持續改進和風險控制。

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