1998年元旦過後，剛下過一場大雪，西安東大街百盛店開業。這家總部在馬來西亞的百貨公司，打破了傳統百貨用櫃台将顧客隔開的做法，代之以品牌專櫃的方式。據說有市領導視察了東大街百盛店後，特意批評了另兩家國營老字号，“擺得像兵馬俑”，不尊重顧客。

▲西大街百盛。 圖片來自網絡

許多年裡，“潮流焦點盡在百盛”的口号深入人心。在當時的西安年輕人心裡，工作後買下的第一瓶Burberry香水，結婚時的禮服，這些人生的鄭重時刻，去百貨公司添置一件單品最相宜。

除卻引領西安時尚潮流，百盛還引進了許多新穎的管理模式和企劃方案，被業内人士視為西安零售業的黃埔軍校。

2018年，在“雙11”攏走陝西人40億消費額後的同一個月，一份百盛西大街店緻聯營商戶終止營業的消息在朋友圈流傳。相比于兩年前百盛東大街店閉店時的唏噓，80、90、00後年輕人已經沒有太多感傷，他們正簇擁着去近處新開的購物中心點一杯奶茶，慢慢品。

競技場上依然熱鬧非凡，新公布的《西安市商圈建設三年行動方案》（2018-2020年）裡有這樣的表述，3年時間内，将力争建成6個城市商業中心，28個區域商圈，實現“居民出家門步行5分鐘到達便利店，10分鐘到達超市、餐飲店，驅車15分鐘可到達購物中心”的總體目标。

如果認真算起來，從2010年起，民生花落海航，開元嫁入銀泰，大洋百貨退場，百盛“四兄弟”将去其二……表面上看，在新興消費主義盛行的當下，一場百貨行業的凜冬正在逼近。

一

從Shopping向Mall的轉變

2008年5月16日，李家村萬達廣場開業，最早将商業綜合體引入西安市場。那一年，百盛集團公布的财報利潤還處于高速增長的态勢。彼時的西安百貨商場和萬達廣場這樣的購物中心，在大衆眼中界限并不分明。但今天回過頭來看，那一年更像是從“Shopping”向“Mall”轉變的分水嶺。

▲李家村萬達。 圖片來自網絡

萬達廣場的業态組合不僅包含了零售，還有休閑娛樂、餐飲、教育等體驗服務，在和品牌商戶的合作方式上也有了很大的不同。

從顧客的感受來說其實更明顯，今天去百盛、民生、開元這些百貨商場買一件衣服或者化妝品，錢是交給商場開票以後，再從櫃台提貨。如果到新開的購物中心，大多數可以直接在店鋪内結算。

從布局和陳列方式上來說區别也很大，百貨商場的陳列一般以一層蘭蔻、Dior、SK-II、周大福這類品牌化妝品、首飾專櫃，二層女裝，三層男裝或童裝，四層餐飲娛樂。新開的購物中心的陳列往往一層既有H&M、Zara、UR這類快時尚品牌門店，也會搭配奶茶店、咖啡館、書店、花店一些網紅店。童裝店經常和親子教育、遊樂組合在一層。這樣做的目的很簡單，吸引年輕人走進來。

還有一個更容易區分的新老商場的點，就是母嬰室。盡管當下西安的這些商場裡的母嬰室參差不齊，但有沒有母嬰室往往會決定一個年輕媽媽的選擇。親子類消費在商場裡占的份額可不小，商家們很清楚這一點。

兩種模式其實也代表了經營方式上的區分。百貨商場大多以自持或聯營的方式對外銷售，然後以返點的形式賺取差價，所以顧客的“提袋率”直接關系到它的現金流，它更傾向于集合各類商品銷售出去。商戶的銷售額與商場的利潤休戚相關。

而購物中心與門店的關系更多是租賃關系，不直接或者較少參與商戶的經營管理，它的利潤來源主要是租金。因此顧客的消費額與購物中心的利潤不直接相關，門店自負盈虧，自主性更強了。購物中心更傾向于吸引更多的客流，然後将其中一部分轉化為消費力，所以有咖啡館、奶茶店、母嬰室等更接近生活配套的場景設置。僅從體量上來說，百貨就無法比拟。

簡單說，一個媽媽可能帶着孩子去了早教中心，順便喝杯咖啡，看本書。心情好的話，她也許會買件衣服。從單一性的購物消費，到多樣化的體驗消費，人們的需求在改變。

二

電商沖擊下的博弈

電商沖擊已經是不言自明的原因，無論是消費習慣的改變，還是百貨行業的整體衰落。一個熟悉而簡單的例子就能說明情況，有多少妹子是在商場裡試了衣服，暗自記下品牌和型号，轉身出門在天貓上下了單。

阿裡巴巴的兩項重要業務收入，一項是廣告業務，一項是針對天貓商家的傭金收入。近三年來，阿裡獲得的傭金收入從 2016 财年的 258.29 億增長至 465.25 億元，增速高于廣告業務。

即便是當下商場的新貴，Zara、H&M、優衣庫、GAP這四大快時尚品牌也已相繼入駐天貓，起先來自瑞典的H&M還有獨立籌建電商的打算。2017年天貓男女裝的增速都超過了40%，并且還在增長，有數據顯示天貓占據了線上服裝80%以上的市場份額。

在這種情況下，以零售業态為主的百貨行業無疑沖擊更大。以百盛為例，自2011年創下11億最高利潤後，此後開始走下坡路，相繼關閉了上海、北京、貴陽、石家莊、天津10多家店鋪。中國百貨商業協會的調查中，一半的公司銷售額都在下降。

從品牌商的角度來說，百貨專櫃已經不再是唯一可供選擇的渠道，相比之下，在購物中心的樓層裡租門店，陳列、管理、折扣活動都由自己來決定，靈活性更高，也沒有百貨聯營扣點、回款慢的擔憂。

另一方面，電商沖擊也讓嚴重依賴百貨渠道的品牌受損。比如，國産品牌拉夏貝爾（LaChapelle）在商場專櫃渠道的銷售額曾占到公司營業收入的51%，太過倚重百貨渠道讓它的利潤受到威脅，轉而加緊線上布局。

而那些在90年代中期至2000年初随着百貨商場興起的品牌，百麗（BELL）、達芬尼、星期六等等，随着百貨行業的整體衰落，受到年輕人的青睐程度大不如前，業績慘淡。

當然不止是渠道的問題，也有自身品牌更新跟不上需求的原因。法國品牌艾格曾是商場的寵兒，在優衣庫、Zara、H&M新的商業模式沖擊下，已經放棄成衣轉向内衣求生。

百貨興起的時間點和電商的興起剛好相符，與其說順其自然，不如說被逼無奈。在購物中心的布局裡，零售業态大多被壓縮到三分之一的份額，同時加大了餐飲、遊樂、理發店、咖啡館等線上不能替代的體驗式服務消費，以此來減少電商沖擊。

以顧客的感受來看，購物中心滿足了人們的社交需求，越來越充當了生活場景的延伸，承擔起一部分公共空間。再稱呼為“購物中心”似乎局限了點，不如叫“MALL”，連大媽們都喜歡在廣場上翩翩起舞了。

三

中心商圈向區域化商圈過渡

從西安人的回憶錄裡，大緻就能捋出以東大街為首的鐘樓商圈的衰落史。到底是人流量的減少導緻了鐘樓商圈的沒落，還是商圈的沒落導緻了人流量的減少，再糾結下去就變成了蛋跟雞的問題。回憶是個好東西，比如能讓人想起當年的民生、騾馬市、鐘樓奶糕、大華包子、唐城百貨、圖書大廈……也再一次提醒，過去的已經過去。

▲東西南北大街俯拍圖。 圖 | 圖蟲網

2016年之後的兩年，是西安商業發展的井噴年。中大國際、砂之船奧特萊斯、鑫苑大都彙、星球百貨、熙地港、SKP、老城根相繼湧入。過往以鐘樓為中心的商圈，已經逐漸向區域化的商圈過渡。對于普通人來說，既然家門口的購物中心已經能夠滿足需求，“進城”已經沒有太大必要，何況在城牆内經曆了幾番改造後，吸引力早已不如從前。

無論哪一種商業形态，消費人群是最大的決定因素。新興的購物中心經營的客層範圍以方圓兩三公裡内的周邊人群為主。相比之下，城牆内的新增消費群體已經很少，以年輕人為主的辦公區更少，作為中堅消費客群的年輕人少了，鐘樓商圈的沒落也就不奇怪了。

以西安第一商圈賽格購物廣場為例，除了兩條地鐵交彙帶來每天8萬的人流外，還有南郊強勁的學生消費人群支撐。超大容量的停車位讓擔心停車難的家庭消費人群少了顧慮，這些已經不再是原來的百貨所能比拟的。

事後再看，百盛在2014年前後決定開始轉型，引入餐飲業務，拓展線上渠道，在網購盛行購物中心突起的情況下，轉型步子多少有點遲疑。2017年，百盛的重點依然是百貨零售，面臨同一困境的老百貨公司并不隻百盛一家。

拿西大街百盛來說，從百貨向購物中心轉型沒有想象中容易，這不僅包括場地拓展、場景設計、硬件改造，還有不同品牌資源結構的調整。“僅停車場的改造就是個難題。”有些時候，過往的成功模式成了它的桎梏。

有人退場，有人興起，百貨公司的凜冬時刻來了，但較量遠沒有結束。就像阿裡系的盒馬生鮮從線上又拓展到線下，既然已經知道有些場景線上注定無法替代，那麼接下來的角逐隻會更加激烈。

怎麼說呢，即便是新的購物中心，最後還是需要顧客把錢花出去，最終取決于顧客有沒有錢，以及想不想花。

作者：圖圖

貞觀作者　

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