文：與那方

某大連鎖分公司的人力資源負責人直接罷免了門店店長以及調換整個門店的人員——沒錯，你一定也會思忖：這位人資負責人的任免決定權未免也太大了吧？裡面到底有什麼“門道”？

近日，某大連鎖因店長的任免權問題掀起了一場小風波。争論的焦點在于，分公司人力資源部門能否直接任免轄區門店的店長？這裡所争奪的其實是關于人事的控制權。很多從事人資管理的朋友可能會納悶，分公司為什麼要和集團總部争這個？因為分公司必然得承擔一定風險。也有人會認為，分公司人力資源部門其實是在怒刷存在感，通過争奪人事控制權，可以維系人事部門的權威，或者是享受權利。

人資管理不能太“單純”

筆者認為，真實情況并非如此。有些時候，企業的管理往往會呈現片段化的特點。比如，門店管理部門對門店的人、财、物負責，原因很簡單，因為他們和門店接觸的時間最多，他們掌握着門店所有的管理工具，更了解門店的日常經營狀态。在這樣的場景下，門店管理部經理對人員的面試、轉正、調動、晉升、辭退貌似更加熟悉，人資部門隻是保障這些動作符合規則和流程。然後每月根據門店管理所提供的基礎數據核算工資，有時甚至隻是履行發放工資的職責。然後，這樣其實在“浪費”人資管理部門。

我們知道，單純的人資管理如果不和業務結合起來的話，那就隻能是簡單的技術範疇，就好比會計如果不和業務結合起來的話，那就是單純的規則；法律不和具體的案件結合起來的話，那就是單純的條文。當然，并不是說這些“單純”不好，隻是如果太“單純”，職業前景就會很有限，而要到達一定境界，則需要用海量的理論和體系來解決企業中的現實問題，我們稱之為“咨詢”。人力資源也是一樣，人資管理部門就必定要和所在行業、企業中的人與業務結合起來。也就是說，人力資源的從業者，必須弄清楚業務的類型、實質，才能更好的駕馭人力資源的工具。

那麼，什麼是人力資源工具呢？其實人力資源本身就是一個工具，它和計算機技術、會計等沒有什麼兩樣。而一個人力資源的從業者首先必須經曆這個工具階段，再經曆運用階段，最終到人心管理階段。這個話題也是一個很大的話題，以後再說。

言歸正傳，人力資源工具一定是為組織利益負責的。這是任何一個組織中的機構所必須承擔的職責。否則，這樣的機構就是不合格的。這裡所說的組織利益，其實就是創造價值，再狹隘一些，就是創造利潤。

舉一個簡單的例子，某連鎖有一個門店去年的銷售額大約是20萬元/月。但是今年一季度銷售直線下滑，4月的銷售隻有16萬元。分管門店的副總覺得會有比直接裁員更好的辦法去解決這個問題，例如制定更好的促銷方案等。但是，人資管理部門選擇直接換人的方式，将該門店的人員（包括店長）全部換掉。換血後的首個促銷活動中，三天的銷售額達到25000元。可見，新組建的團隊會比舊班子更積極，且已将銷售目标提升到30萬元/月。

由此更加驗證了，人資管理部門必須懂藥店的運作，必須清楚知道門店有什麼具體問題，還必須清楚評估換人的風險在哪裡，也要想好如何頂住其他主管部門的壓力。

人資管理的“術”

上訴案例提到了，人力資源工具一定是為組織利益負責的。這裡的組織利益其實就是人力資源應該遵循的“道”，人力資源也隻有緊緊的尊崇這個“道”，才不會被打倒。而這也是人力資源是否能成為利潤中心的根本所在。在道的指引下，人力資源的從業者就可以尋求“術”了。

術，就是人力資源的工具。以上述案例為例，該人資管理部門大緻運用了這些“術”：

術1：銷售業績下滑是衡量一個店長勝任與否的首要标準——數據擺在面前，非下你不可；

術2：人事系統掌握着大量的關于這個門店人員的問題，店長管理不力，兩個資深的員工在門店上謀私利，不服從店長管理；

術3：和至少三位有能力去接店，但因其思維過于複雜，膽怯或其他理由拒絕的老員工。給公司儲備的店長以鍛煉的機會；

術4：将重要的門店牢牢的控制在組織手中；

術5：以事實征服其他主管部門，進而鞏固人資管理部門地位；

……

人資管理就是這樣，“人”的問題一旦搞定，其他問題将迎刃而解。最後一句話：有術無道，止于術。有道無術，術尚可求！送給人力資源的從業者！

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