科學管理之父泰勒曾說過，“管理的核心問題是提高勞動生産率。而人盡其才、物盡其用是提高效率的最有效辦法。”然而，在現代企業管理和組織管理中，他們的内外部，生産、制造、銷售、售後都猶如一個龐大的生态體系，相互促進、相互影響、相互制約，如何運用科學的管理方法進行改善并不斷提高運營整體效率，實現人才與物的價值最優，确實值得我們進一步深思。

科學管理之父泰勒

首先，團隊核心管理成員的企業管理理念不能緊随時代，思想固化、滞留不前，落後時代步伐，導緻組織效率和盈利能力難有突破，甚至每況愈下。最終，将消失在時代的洪流中。

企業研究的管理學者告訴我們，“企業組織的管理100年裡，我們現在正處于第四次管理革命初期，将開啟從“科學管理”到“價值共生”的新革命”，其核心特征是，由第一次革命的以“效率”為中心，到第二次的以“人本”為中心，再到第三次的以“用戶”為中心，再到目前的第四次革命以“價值”為中心。

第四次企業管理革命

有些企業享受着國家與集體賦予其獨特的市場資源和環境，不管運營怎樣，都能通過集團資源享受紅利，在集團下屬子公司制造型企業中分得一杯美羹，卻鮮有汲取市場經驗，發展和壯大市場型的人才，搭建廣大的外部市場體系資源，全方位開拓，形成資源優勢，幫助OEM降本增效。舉例來說，企業自有車一直處于虧損狀态，少則一月幾萬，多則幾十萬的虧損，集團領導責問時，下屬子公司的負責人慣用的回複：①自有車主要是公司的形象；②下屬合作夥伴不願運輸困難線路和區域；③以提高客戶滿意度，不追求運營盈利和價值共生。

随着市場信息不對稱現象的逐步減少，各類新型産品不斷湧現，終端銷售日趨激烈，客戶選擇空間和範圍也逐步增多，導緻企業的議價處于不利的局面，薄利、微利、甚至賠本賺吆喝的窘境就在眼前。那麼，作為生态鍊下遊且沒有議價能力的服務型企業的生存空間将變得更加狹小，舉步維艱必将成為常态。

由此一來，亟需企業組織管理成員居安思危、轉變管理理念和思想，尋求更多可靠的外部資源，積極向上，努力突破，以快速扭虧并盤活企業。

其次，企業人力資源管理缺乏閉環。大家都知，人力資源六大模塊是指人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。然而，一些企業在實施時卻未能閉環。比如培訓和開發、勞動關系管理。

人力資源管理

企業最大的社會責任是盈利，即追逐利潤。沒有利潤，企業難以踐行義務，向國家、政府交稅，向員工發工資，就會面臨倒閉、員工失業的風險。那麼，企業的人力資源管理就顯得尤為重要了，如何提高和發揮團隊的最大效率，就需人力資源部門做一番研究和思考。兩年前，曾在創業型的企業中工作，隔三差五，就會聽到這樣的消息，某某被迫走了，原因五花八門。諸如此類原因種種，讓人感覺不穩定。如今再次踏上商學院學習，感受到創業之風險大，猶如走在鋼絲，不容半點疏忽，不适合團隊，則辭退。現在感受是符合人性。辭退的員工通過這次經曆基本變得強大，樂于學習和上進，在人才市場覓得一份心儀的職業，案例不少。

企業社會責任——盈利和利潤

然而，有些企業卻一直堅守以“人本”為中心，死守企業最大的社會責任是不裁掉每一個員工，但缺乏對員工的正向培訓與開發，人力資源管理缺乏閉環，緻使一些擁有10 年工作經曆的員工，缺乏市場競争力和進取心，終得不到市場不認可。換句話說，在這裡把你養廢。曾經有人問過主管人力資源的主管，“若招聘過來的人，發現不合适，怎麼退給HR，是HR處理吧。”HR回複的是：“面試的時候，你要把關好。自己招的人自己處理，人資是沒有這樣的流程。”對于人資管理，真得很無助，同時，員工的日常管理也缺乏緊迫感和壓力，反正公司有開不了我，可以一直混到公司over，對于個别想混的人員。

因而，要想發揮人力資源和團隊成員的最大效率，提高企業盈利能力和團隊成員的自我提升能力和意識，人力資源管理需要有閉環。

最後，傳統勞動密集型企業或組織缺乏轉型能力或魄力，不願引進現代技術和人工智能設備，被迫防守。從而，缺乏主動宣傳企業産品或服務的意識和能力。最終，導緻成本難控和用戶體驗窘迫，團隊毫無市場議價權。

衆所周知，随着科學技術和經濟的發展，人們生活水平也日益提高，傳統勞動密集型企業的生存空間也不斷被壓縮。互聯網時代的職場信息透明度讓員工開始追逐更高經濟與技能回報的企業和組織，而單獨以依靠出賣工作時間和勞動力的企業讓新生代敬而遠之。很多企業的大額訂單和服務，如果不轉型，通過快速引進現代技術和智能設備，招工難度和日益增長的工資成本，可能會超越你的收入。

勞動密集型企業

現在很多勞動密集型企業，當然，也包括我們的公司，都是通過第三方勞務公司招工，以降低用工風險和報酬。報酬方面，現在的勞務公司派遣的普工由17元/時基本上漲到25元/時左右。因為仍然會遇上忙時招聘難，因而，單價大有上漲趨勢。另外，通過第三方招聘其實也不是長久之計。首先，這類勞務工本身的穩定性不強，團隊的歸屬感弱，一個地方服務2-3個月算是長時間了；其次，勞務工的不穩定性導緻産品與服務質量難以上乘；再次，企業最大的社會責任是盈利，勞務公司屬于盈利型組織。當招聘難時，哪家單價高就往哪家輸送人員。也不可能不存在從你公司抽調的人。最後，勞務工的穩定性導緻其整體的價值隻體現在單一的工作，難以給公司帶來其他的價值共生，對團隊的價值共生發展十分微薄。

因而，縱然是勞動密集型企業，在當今的時代發展中，也需時刻保持與時共進，積極引進先進的管理服務體系，不斷引進現代技術和智能設備，實現團隊穩定和成本控制，讓團隊成員在市場議價中更有主導權，實現價值共生。

價值共生與盈利

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