有效的績效考評指标的目的?華為的戰略包括戰略管理和戰略運營（這裡的運營并非指的是客戶運營，而是指企業内部的管理運營），這是一個完整的流程，現在小編就來說說關于有效的績效考評指标的目的?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

有效的績效考評指标的目的

華為的戰略包括戰略管理和戰略運營（這裡的運營并非指的是客戶運營，而是指企業内部的管理運營），這是一個完整的流程。

那麼，這整個流程的核心是什麼？

第一個叫做領導價值流；第二個叫做績效考核流。

下面将從這兩大方面分别進行闡述。

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領導價值流

第一個概念，領導價值流。

首先，管理的本質是什麼？我認為是打造最簡單高效的價值創造流程。

而什麼是價值，在戰略上非常重要。戰略要去确定這個價值到底應該是什麼，要引導所有的業務流去确定什麼是價值，這就叫領導價值流。

我們需要想明白，未來3~5年内，對于企業來講，核心價值是什麼？其中一個重要的點就是：誰是我們的價值客戶或者目标客戶？什麼是我們的價值業務範圍，即提供的産品和解決方案以及服務是什麼？

舉一個運動服飾企業的例子。在他們原來新産品設計的價值創造流程裡面，隻是簡單的借鑒國外的設計，消費者一直是缺席的。

在我看來，以客戶需求為始，到客戶滿意交付為止的端到端流程很重要，因此我建議他們一定要把設計師跟消費者之間的流程連接起來，構建一個消費者實驗室，把消費者源源不斷的需求導入進來。

這個時候，你會發現，你的視角不一樣了。

舉個例子，為了做他們的案子，我還買了他們的鞋，但是他們的鞋并不适合我，因為我長期站着講課，很累，我就希望鞋能有效減少疲勞感。所以，能不能針對教師群體開發一款鞋嗎？還有餐館裡面走來走去的服務員，他們肯定希望鞋能防水防滑，對鞋的舒适性也有着較高的需求。

其實在服裝行業，過去幾年鞋的銷售收入占比明顯增長了很多。他們完全可以針對上面提到的這些類似群體去開發功能型的鞋。

再比如，他們原來隻做經銷零售，競争十分慘烈，而且它的客戶和競争對手都是外國品牌，雖然經過多年發展，已成為最大的國産品牌，但是與國外對手相比仍有較大差距。

當時我就跟他們講，雖然穿衣服的都是最終的消費者，但你的客戶就隻是經銷到零售以及目前線上的嗎？還有沒有其他方式觸達更多客戶？

結果去年年終他們開始做團購，今年團購就能做到一個億。當然，原因也包括在過去兩三年以及未來三五年，團購本身都是一個非常好的市場。

如果在你的戰略裡面，認知到團購是未來很好的機會并提前布局，這就叫領導價值流，這在戰略上是确定的。比如在海外做互聯網的線上營銷時，國家以及區域的選擇也是一個價值創造行為。

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績效考核流

如果領導價值流用來定義應該選擇什麼和做什麼，那麼第二個概念——績效考核流，就是去判斷這些選擇究竟對不對和有沒有做好。

1. 績效考核的目的，是為了實現戰略

有人說績效管理不是人力資源部的事嗎？其實不然，戰略跟績效管理是天然結合的。

績效考核的第一對象是誰？是個體嗎？根據現在的管理觀念來說，肯定不對；那麼績效考核的第一對象是組織嗎？這句話也不完全對。

績效考核的應該是價值創造流程對應的組織，隻有價值創造流程變得越來越優秀，對應的組織績效才會優秀。如果價值創造流程本身不優秀，而組織的考核結果是優秀的，這是完全不合理的。

舉個例子，我有一個客戶在武漢的一家科技公司做HR的老大。我2016年去他們公司，他說汪老師我有一個困惑，去年我們三大事業部的業績都不好，但是職能部門業績都達标了，結果按照原來的承諾，業務部門的獎金比職能部門還少，這樣合理嗎？

我說太不合理了。如果業務部門的績效不好，所有支撐業務部門的部門就應該全軍覆沒，根本無需讨論。績效管理的目的是為了什麼？當然是為了實現戰略，為了能給客戶創造更多的價值，這才是績效管理。人力資源部的崗位不僅僅是能夠把考勤做好，能夠把分打好，而是作為支撐，要把客戶服務好。

在華為，人均效率幾乎是人力資源部永恒的考核指标。對于人力資源部而言，引進更優秀的人才是他的職責，但是如果不用這個指标去牽引他，好不好全由業務部門說了算，那他的指标就是招進來一個人，僅此而已。

如果人力資源部恨不得這個人進來以後，價格要更低一些，而且這個人特别優秀，再把人均效率拉上去，那麼為了選這個人，為了性價比，他必須去拼命理解業務，篩選更好的人才。

當他盡量把所有的事情都幹完，那麼業務的老大們隻需用很少的時間就能夠面試這個人，從而節約了業務部門主管的時間，以達到更好的為客戶服務的目的。

那麼，考核指标又從哪裡來？為什麼要制定考核指标？很多人也許會認為是組織，所以針對這個組織去想考核指标是什麼，這顯然不對。

考核指标應該根據業務創造流程去設計，因為你是需要價值上的流程變得更簡單高效，更能夠滿足客戶需求，更能夠創造價值。

2. 華為如何定績效考核的指标？

舉一個複雜一點的例子。2012年到2016年，華為有一個很重要的業務之一，就是做基站，這些案子都很大，動不動就幾千萬美金，甚至上億美金，所以整個工程建設周期很長，長達6個月甚至更久。

首先看一下正常的邏輯是什麼。解決方案經理簽了合同後，交付經理基于這個合同采購，然後重新分包，再逐一進行檢測，最後建完了客戶驗收，驗收以後回款。這個流程看起來很合理，對不對？但對于華為來講不合理。

因為在華為，端到端的價值創造流程的建設和優化是管理者的職責。

所以對于華為歐洲區整個營銷建設的老大來說，他必須優化這一流程。

最後他們設計出來一個非常奇葩的考核指标，叫做四大彈性費用占銷售收入的比例。

四大彈性費用分别是庫存管理費用、應收管理費用、物流倉儲費用、銷售管理費用，這四大彈性費用占整個銷售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通過4年的優化，這個數字變成了6.8%。也就是說，這5.2%都是擠出來的利潤，這才叫做簡單高效。

那華為是怎麼做的呢？原來的方式就是解決方案經理簽了合同後，他就不管了，但現在是解決方案經理必須針對所有基站精準的經緯度，然後把精準的經緯度的BOM清單以及整個安裝的流程講得清清楚楚。

所以在供應鍊采購的時候，會針對所有的經緯度去測算應該采購什麼，同時也會針對這6個月的周期去逐步進行打包采購，可以精準的從公司總部直接投遞到精準的點，去掉了中間的環節，從而節約大量的物流倉儲成本。

同時因為整個建設周期在一開始就定下來了，所以整個安裝過程匹配效率就變得更高。

其中最核心的原因是經過優化後，從6個月的工程建設周期縮短至4個半月，省下來1個半月時間，所以才能把庫存的費用降低，把應收管理費用降低。同時因為整個過程需要客戶經理配合各種事情，縮短的周期自然也在很大程度上降低了銷售管理費用。

那麼問題來了，這個5.2%的考核指标是怎麼設計出來的？如果針對每個組織去設計指标，無論是針對解決方案經理、供應鍊經理，還是客戶經理、工程建設經理，都沒有人會認這個指标，因為不合理。

如果不能從端對端的流程去看，根本就不會有這個指标。所以做一個考核指标之前，不要先想到要考核誰，是先有考核指标，再去想考核誰。這個指标設計出來沒有人被考核，不知道考核的是誰，那怎麼辦？

其實很簡單。那就是将這4個人構建成一個虛拟組織，說這個指标要考核你們，你們4個人自己商量，總之費用降多少，我每年給你指标，如果你超額完成了就獲得大把獎金，沒完成就接受懲罰。當然，沒做管理之前，肯定是存在大量的浪費，這一點他們自己心裡也都很清楚。所以，他們也很樂意。

從端到端流程的角度去思考，最核心的在于整個歐洲區交付和銷售的老大，他得去思考這件事情，這是一個高層管理者的管理職責。

3. 不同的企業生命周期，考核指标不同

績效考核的目的是期望價值創造流程變得更加的優秀，即最簡單高效。所謂的“最簡單高效”就意味着沒有“最”，因為沒有最好，隻有更好，所以才要不停的去追求最好。

為什麼那時華為會做這件事情？因為當時歐洲區制定了一個很重要的戰略叫做“卓越運營”。指你的運營效率要在行業裡面排前3位，甚至是第1位，所以你就會去梳理整個運營效率裡面低下的地方，去進行優化。

但在2008-2009年做這個流程優化就非常不合适。那時候華為在開疆拓土，重點是要拼命的鼓勵大家開疆拓土，有點浪費容忍就行。因此在不同的生命周期每個不同的階段，戰略的重點會不同，績效管理自然也會不同。

由此可見，第一，考核指标注定是動态的，而不是靜态的。因為客戶需求會變，戰略目标會變，會導緻整個戰略解碼會變。當然這個動态也不是說每天都變，而是每年去梳理，有可能最終一兩個理念是一樣的，但是都需要通過重新梳理得出。

那為什麼還是有不少公司考核指标很多年都不改變？不過是因為他們管理惰怠，想要簡單方便而已。

第二，考核指标注定是複雜的，而不是簡單的。當設計考核指标的時候，你要去理解整個戰略到流程再到組織這件事情，戰略是如何分解的，流程是怎麼驅動組織的，隻有理解了這些事情才能把考核指标設計好。

最後需要提醒的一點是，很多人喜歡華為的流程，華為完整的以客戶為中心的流程化運營管理體系固然很好，但他隻是匹配華為複雜的業務産品才最簡單高效，因此千萬不要直接抄華為的流程，而應該從管理的角度仔細想想，自己公司最核心的、端到端的、最簡單高效的價值創造流程是什麼，也許你會發現，自己原來的流程從一開始就是錯的。

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