在管理和咨詢的過程中，我發現大多數企業的老闆都意識到了績效管理的意義，大多數企業也在使用績效考核進行管理。但與此同時，我也發現老闆對績效考核管理有很多錯誤的認識，從而總結出我看到的“績效考核十大誤區”:

1.相信“績效考核，一考就靈”

之前沒有做過績效考核的老闆會認為之前所有的管理問題都是因為沒有績效考核，沒有目标管理，沒有量化管理造成的，所以對引入績效考核抱有不切實際的幻想。認為績效考核經過一次測試是有效的，員工的執行力、工作積極性和效率等問題都可以通過它得到解決。其實，績效考核隻是衆多管理工具中的一種，或者說是管理工作的一部分。隻有系統整理經營管理(戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等。)績效考核能否發揮作用。

2.用考核代替管理

很多人把重點放在績效考核上，認為隻要員工通過績效協議知道自己的目标，知道完成目标後的獎勵和未能實現目标後的懲罰，就不需要其他管理。但是，績效考核管理的重點不是考核，而是以評促管。利用這個工具，管理者可以與員工明确自己的任務和目标，及時發現員工目标的偏差，及時給予員工必要的支持、幫助和管理。

審查可以發現問題，但審查不一定能解決問題。通過審查和指導，如果發現員工不适合他現在的職場，就必須決定更換他。但是，這也不是審查，而是審查後要做的另一項管理工作。

3.設計過分複雜的考核體系

許多公司的業績評價體系不起作用，根本原因是設計的評價指标和評價體系過于複雜，管理者和被管理者為了得到綜合高分而失去了工作重點。我建議基礎員工的評價指标不要超過3個，管理者的評價指标不要超過5個。

4.績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義

不專業體現在指标和目标設計不合理，比如指标和目标往往随意更改；指标分配不當，一個人不能對自己的目标負責等等。相反，一個錯誤是追求形式主義，我們沒有花時間讨論實質性的目标和指标，而是做了很多似是而非的表格、權重計算等等。

5.激勵個人主義

績效考核制度本質上是一種激勵機制，将一個人的部分收入與他的績效聯系起來。因為績效要細分為個人，所以很多公司績效體系的根本是激勵個人績效，而不是激勵一個人去關心他的團隊和整個公司。這種激勵可能會導緻錯誤的方向。

6.重短期，不重長期

績效管理的另一個誤區是隻關注短期而不關注長期。衆所周知，沒有适當的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長遠利益，比如為了一筆交易而欺騙客戶。這一點在性能系統的設計中必須充分考慮。一種方式是設計相應的晉升制度，将員工的長遠利益與公司的長遠利益結合起來。

7.隻考業務，不考支持

根據Boss Consultant的調查，大多數企業的績效考核隻針對業務人員，不針對支持人員(如技術、财務、人事、服務等)。).我完全理解評估支持人員的難度，就是很難量化他們的業務指标。但即便如此，企業的績效考核也要全面。

8.對考核的可能結果不做測算

這樣制定的業績評價方案，一部分人的業績提高因偶然因素非常大，企業無法忍受，另一方面其他員工感到不公平，激勵成為少數人的激勵。

9.平均主義與老好人思想

績效考核的目的之一是通過指标客觀、定量、直觀地表達員工的績效，并根據員工的貢獻給予預先約定的激勵。激勵的本質是讓做的好的人得到很多，做的不好的人得不到或者得到很多。然而，在許多績效體系的設計中存在平等主義。另外，管理者在給一些量化指标打分的時候，有做一個老好人的想法。最後的結果就是績效管理流于形式。這也是老闆必須避免的誤區。

10.考核頻率太高或太低

考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題并給予指導。考核頻率太低，被考核對象的工作與其工作結果無法匹配，兩種情況都沒有意義。一般業務人員考核頻率要比較高(月度或季度)，支持人員考核頻率要比較低(季度或半年度)。

如何做好績效考核?我的建議是：

1.不要相信一考就靈，要和其它管理手段配合

2.用考核發現問題，用管理解決問題

3.底層員工考核指标不要超過3個，管理者考核指标不要超過5個

4.績效考核要專業，但不要形式主義

5.不要激勵個人主義

6.不要激勵短期行為

7.考業務人員，也要考支持人員

8.對考核的效果(個人及公司層面)進行測算

9.杜絕平均主義

10.确定合理的考核周期

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