上篇講了7-Eleven 如何破局“雜貨店不值錢”困境，本文主要來談談7-Eleven 為何可以做到如此高的效率？

2016年财年 7-Eleven 的人效比肩阿裡巴巴（沒有找到2017年全年的數據）

• 營業額：2473 億人民币，在全日本便利店市場份額超過40% ，是第二名的兩倍。
• 收入：利率超過 90% ；淨利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右）。
• 人效：7-Eleven 日本公司全職員工隻聘請了 8054 人，人均創造利潤116萬人民币，全球最賺錢的電商公司阿裡巴巴公司 人均創造利潤117萬人民币。

7-Eleven 為何可以做到如此高的效率？

源自于獨特的商業模式——産業路由器。

産業路由器

7-11沒有一家自己的實體店、沒有一個自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個産業路由器，實現了多方的連接。它既不賺中間的進銷差價，不賺通道費和廣告費，唯有免費的連接。但是，通過這個産業路由器，與衆多産業鍊上夥伴合作，創造出了一個最偉大的市場，形成了最深的價值窪地，這個價值窪地幫助它完成了一次偉大的飛躍。

——顔豔春

電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務模式，這種模式強調的是如何服務C端用戶。

那B端用戶，也就是商家有人服務麼？

電子商務還有另外一種服務分支，叫B2B。比如：一個外賣的商家，他的進貨，他的信息系統都是通過B2B公司完成的。

傳統模式下，一部分公司服務B端商家，另一部分公司服務C端消費者，也就是說服務B和C的鍊路是斷開的。

互聯網通過連接，提高連接效率，産生價值。這種斷開的鍊路，無疑會是價值的缺口。産業路由器，可以很好的解決這種鍊路斷掉的情況。

為什麼産業路由器可以做到這樣？産業路由器如何創造價值窪地？

這裡我總結了 7-Eleven 的三個關鍵的用法。

産業路由器的關鍵用法 1：“中心化”

産業路由器的利潤來自哪裡？

我們都知道商品是有利潤的，商品生産的每一個環節都會有利潤的分成。産業路由器的第一個關鍵用法，就是關注商品生産的每一個環節，将“利潤”較低的環節外包，專注于“利潤”較高的環節。

放到 7-Eleven來說的話，我們拆分出整體的商品生産環節。你看到的每個便利店，需要哪些服務幫助呢？

• 首先，需要确定要賣給誰，賣什麼，什麼營業模式，這是“消費者洞察”環節；
• 其次，建立強勁的品牌，在消費者心中建立認知，在競争中脫穎而出，這是“品牌建立”環節；
• 再次，如何定價，如何營銷？如果進行店内管理，這是“商業企劃”環節。

除去上面三個環節之外，“信息系統”、“供配體系”等也是便利店需要的服務支撐。

在所有的環節中，哪一項利潤最高呢？

“消費者觀察”、“品牌的建立”、“商業企劃”是利潤較高的環節。所以這部分 7-Eleven 進行把控，而把其他部分衆包出去。

假如一個便利店的利潤是一池水，那麼中間商就是用杯子來取，而掌握利潤高的環節，則是可以用盆來取。其次，利潤高的環節産生利潤，優化空間大。7-Eleven通過對于這部分環節的優化，極大了擴展了這一池子水的容量。

7-Eleven的利潤來自兩部分——加盟費、商品利潤。

首先加盟費來說，2016财年，加盟店實現銷售額370億美元，占總銷售額的97 %；貢獻分成收入60億美元，占 7-Eleven 總營業收入的86%。這歸功于 7-Eleven 強大的“價值信念飛躍”，創建的獨有 7-Eleven 獨有的業态。

其次是商品利潤。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而 7-Eleven 的綜合毛利率達到32%，生鮮品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的兩個環節。這歸功于 7-Eleven 集中精力建設自有品牌，投入大量人力在鮮食産品開發能力。

而“配送”，“産品供應”為利潤較低的環節，7-Eleven 則交給更加擅長的企業來做。

小結：：去除中間商差價，并不是利潤的來源，中間商掙的都是小錢。7-Eleven 不是去中間商化，而是中心化。

産業路由器的關鍵用法 2： 如何玩兒存量流量？

首先，産業路由器成立的模型有一個前提——小B。

小B的粘性決定了模型是否可持續發展，如果沒有粘性，就是傳統的撮合模式。由于産業路由器是直接服務于小B，很多人會覺得這和傳統的撮合模式很相像，但是有很多不同。

• 撮合模式：通過去掉中間商的價值掠取，獲得利潤，商家的粘性很低，比如：58同城信息黃頁模式，這種就是一種簡單的撮合模式。
• 産業路由器：通過成為經濟共同體，将小B成為一條線上的螞蚱，别想跑。

如何獲得粘性？

一定需要給小B賦能，才能有粘性，才能成為産業共同體，這個模型才是成立的。

其次，便利店是一個雙邊市場，包含商家和用戶。

對于雙邊市場的擴展，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家有流量讓商家掙錢。

• 滴滴：滴滴的B端司機，通過得到流量得到賦能，有了流量，才有錢賺。
• 美團：美團的B端制餐飲商戶，通過将線上流量導流到線下，得到流量得到賦能。

7-Eleven 服務的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。如果無法像滴滴和美團一樣進行流量賦能該怎麼辦呢？

進行技術賦能，通過提供商品，中後台等的能力支撐，幫助小B具有競争優勢，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓會來的人買的更多，更經常買。

小結：711率先引入單品管理，通過POS 掌握每種産品的銷售動向，建立假設并用真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列，品類的選擇，營銷活動的策劃等，都由總部統一進行。

據此，改變便利店經營模式 ，給小B提供了很多支撐。

産業路由器的關鍵用法 3：解決行業分散降低成本

産業路由器的改變了行業結構，它把小B結合形成了一個大B。

一個小B采購10箱的可口可口的價格，和一個大B采購100萬箱可口可樂的價格，誰更低？

通過增加買的數量和規模，提高了對于供應側和配送側的議價能力。這麼大的單量，大家都不想失去這門生意。

• 需求側：鍊接1.9萬家夫妻老婆店；
• 供應側：鍊接180家美食工廠、生産廠商、供應商等；
• 配送側：鍊接160多個配送中心。

小結：規模經濟，在于規模擴大對于成本的分攤，通過把小B結合成大B，7-Eleven讓門口的小生意成為了規模經濟，極大的降低了成本。

總結

綜上， 7-Eleven 如何創造價值窪地？

1. 關注商品生産的每一個環節，将“利潤”較低的環節外包，專注于“利潤”較高的環節。
2. 把小B結合形成了一個大B，通過解決行業分散降低成本。
3. 如何玩兒存量流量？對小B進行賦能。

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