寫春秋企業管理咨詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰略管理、組織力變革、績效管理、薪酬管理、企業文化、流程管理、股權激勵等。

今天我們來講講咨詢公司是怎麼幫助企業做薪酬績效管理的

第一步：成立項目組。

項目啟動會

　　建立薪酬績效管理體系如果要達到預期的效果，一定是一個項目制管理和推進的過程。

　　同時中小企業的老闆們必須明白，這是一把手工程，關系到利潤分配體系，标志着這個企業從此從人治化管理走向了規範化管理、制度化管理、數據化管理。

　　它的重要性不言而喻，所以有幾個人是必須要全程參與的。首先中小企業參與經營管理的股東或者沒有參與經營管理的大股東、董事長、總經理是需要全程參與的，因為分配體系的建設能不能落地，制度能不能執行，還是在于老闆的決心。

　　其次人力資源負責人和财務負責人必須全程參與，因為整個數據績效管理體系建立起來後，各崗位薪酬績效的考核核算是由人力資源負責的，同時核算完成後需要交給财務部門審核，審核通過後交給總經理複核，最後才能發放。

　　其次是項目整個過程會有大量的數據采集工作，很多數據都需要财務部門提供，整個過程中人力資源和财務負責人會從整個企業全面經營管理的角度來重新認識和理解人力資源和财務工作。

　　其他部門負責人是階段性參與，梳理到哪個部門，哪個部門的負責人參與，甚至有時候梳理到很多細節工作還需要各崗位員工的臨時性參與。

第二步：深入企業進行高層中層基層調研。

企業調研

　　我們實施全員的在線調研，部分員工的全崗位覆蓋抽樣調研。為什麼要進行員工調研呢？

　　1、因為建立這套體系的目的還是為員工服務的，所以了解員工的真實需求是非常重要的。

　　2、調研過程中我們會聽到員工的很多建議。有合理性建議，也有不合理性建議，合理的我們應該尊重并且采納。同時調研實施的是全匿名調研，彙總的都是統計數據，老闆也不需要去關心是誰說的，更重要的是了解到有價值的建議。

　　3、調研過程中我們會發現企業存在的很多問題，有些問題是可以當下立馬解決的，有些問題是需要等體系建立起來後才能解決的。

　　4、我們也可以在調研過程中發現很多推行制度的阻力和障礙點。這套體系是基于利潤為導向的薪酬績效管理體系，一旦實施，它會像一把優勝劣汰的篩子，形成企業内部的全面市場化。

　　但推行這套體系會遭遇很多阻力和障礙，比如吃大鍋飯的人就不希望改革，比如原有薪酬體系極其不合理的就不希望改革，比如有些既得利益者也不希望改革。

第三步：财務數據梳理分析。

　　在這個環節，我們就會有各種維度的财務數據分析，不管是收入按品牌、按品類、按部門、按渠道、按客戶的銷售貢獻占比、利潤貢獻占比分析，還是産品和客戶的價值評價分析，還是成本占比分析，盈虧平衡線分析，我們會從多個維度全面的給企業做體檢，并且得出分析報告和整改建議。

第四步：根據現有财務數據指标确定次年期望目标。

　　假如财務數據分析看到的是過去的企業情況，那麼數據績效考核體系是對來年的目标以及各項分解指标進行考核，所以我們需要制定的是來年的企業計劃。

　　一個完整的企業計劃包含收入計劃、成本計劃和利潤計劃。基于不同的收入目标，相對應的成本結構一定是不一樣的。比如明年我們有開展新業務或者拓展新門店的計劃，那麼對應的成本結構、人員崗位和數量都會發生變化，那麼對應的預算和利潤結果也會不一樣了。

　　在這個階段，我們就需要學會建立全面預算制管理體系，讓企業學會在目标和計劃中前行。

第五步：根據次年目标規劃及公司整個業務流程設計組織構架圖。

業務流程圖

　　比如你的目标計劃是A線1個億、B線1.5個億、C線2個億，這個時候你需要的業務流程和組織架構一定是不一樣的。我們就需要基于不同的目标設定不同的業務流程優化與組織架構搭建。也許有的部門會消失、有的部門會新建、有的部門會合并、有的部門會分拆。這個環節我們會全面的基于不同目标線來确定崗位确定編制。

第六步：根據組織機構圖确定企業需要哪些部門崗位，編寫崗位說明書。

　　有了新的目标才會有新的組織架構，才會有新的崗位，同樣才會有不同的崗位說明書，甚至同一個崗位，在不同的階段也有不同的崗位職責。舉個例子：原有的人力資源部總監的崗位職責裡面是有員工内部培訓的一欄職責的，因為傳統的人力資源工作的六大模塊裡面就有“培訓與開發”。

　　但是随着企業的發展和規模的擴大，再加上企業老闆又非常重視員工的培訓與成長，于是在新的一年準備建立企業商學院，把培訓工作從原來的人力資源部門裡面分拆獨立出來成立一個部門商學院，那這個時候人力資源總監裡面的培訓工作就會發生變化，崗位職責也會有所差異。

　　一份完整的基礎的崗位說明書涵蓋以下幾點：崗位名稱、編制人員、所屬部門、直管上級、需要管理的員工、崗位一般描述、崗位具體職責、其他職責、崗位任職條件與資格。

第七步：根據崗位設計各崗位的薪酬與績效考核體系。明确了每個崗位的責任邊界和具體職責，那接下來就要對每一個崗位設定具有激勵作用的薪酬績效考核體系。一般一個崗位的薪酬績效考核體系涵蓋五個要素

　　一是固定工資項。也就是每個月不管這個崗位做得好不好都必須要支出的固定工資，包含有基本工資、技能工資、管理或崗位津貼、各種補貼、工齡工資等。

　　二是績效工資項。績效又分月度、季度和年度績效，根據具體崗位具體制定。

　　我們這裡把績效獎勵分解成四大項：提成績效，一般針對于銷售崗位；計件績效，一般針對于生産企業工人的生産計件或者服務行業的服務計件；關鍵行為指标績效，一般針對于各個崗位的容易出錯點或者重點考核項，比如銷售除了業績提成外的回款考核、退貨率考核等，比如倉儲部門的貨損貨差等，比如服務行業的客戶投訴率等；事件績效，一般針對于不好量化考核的崗位，比如上級要求完成的一些管理類的重大事項，比如人力資源部總監需要建立企業内部商學院培訓體系，比如财務經理需要制定公司财務管理制度等。

　　三是年終獎項。每個崗位年終如何發放績效獎金呢？有的又有基礎年終獎和績效年終獎，比如達成全年目标的13薪、12薪等；有的崗位就會設置績效年終獎，比如銷售崗位達到更高指标後按照全年提成的百分之多少再次獎勵。

　　四是上下晉升通道，部分有晉升空間的崗位做得好怎麼往上晉升，做得不好怎麼往下降，建立一個可升可降的考核機制。

　　五是經營分紅項。側重于針對某些重要及核心崗位，有的經營利潤分紅是按照可核算的獨立經營單元來制定，比如連鎖門店的單店；有的經營分紅是按照整個公司的利潤來進行核心高管分配，比如全年利潤目标完成多少後财務總監有2%的經營分紅權。

　　這一激勵值針對于崗位，不具體針對于人，也就是說任何人在此崗位都享受同樣的目标達成分紅獎勵。

第八步：新的薪酬績效機制導入财務數據重新梳理次年企業計劃，計算出新的利潤指标。

　　我們把這個環節統稱為“核算”。核算有兩項重要核算，一是将各崗位的達成ABC線後的新制度和老制度進行對比核算，要讓員工清清楚楚明明白白地看得見新制度和老制度收入上的差别。

　　二是要将每個崗位達成ABC線新制度的總收入導進企業計劃表中，我們能清晰地看到按照新的薪酬績效考核體系公司達成ABC線目标後企業在人力資源成本上的總撥付比例，甚至是每條線利潤增長了多少，公司拿出了增長利潤部分的多少比例來分配給團隊。

　　最後能夠看到實現ABC線營目标後因為員工薪資成本的改變企業的實際利潤是多少。如何達不到企業老闆的利潤預期，要麼我們就提升目标，要麼就降低薪酬和績效獎金，反複調試，直到達到企業和員工都能夠接受的共赢狀态，實現真正的目标和利益共同體。

第九步：出示完整的咨詢方案。

　　通過上面的反複測算最終确定企業目标（營收、成本、利潤）和各崗位考核指标後，這個時候我們才會給老闆出示完整的咨詢方案，并要求老闆簽字确定。也就是說此刻企業的薪酬績效管理體系的1.0版本初稿正式出爐和确定了。

第十步：協助新機制的宣導。

　　制度建設完成還不能馬上推行，此刻必須要将新制度再從高層中層基層層層往下宣導，溝通并達成一緻，我們的目标是中層及以上的管理者要90%，基層員工要80%都高度認同并且願意推行這套制度，此時推行制度的風險才是最小的，因為推行制度的目的還是要在穩定的前提下激勵團隊更好的創造與發展。

第十一步：全員的薪酬績效管理培訓啟動會。

項目啟動會

　　團隊自上而下對目标和考核達成共識後，我們需要來一次全員參與的有儀式感的“XX公司薪酬績效管理項目推行啟動會”。啟動會上，董事長總經理必須再次強調公司改革的決心，建設薪酬績效管理項目的目的，對目标的發布，自上而下的團隊簽訂目标責任書和誓師大會。

第十二步：後續3個月跟蹤回訪調整與項目總結。

　　推行過程中我們還必須要确定三個月試運營的方案。方案有幾種，根據不同的企業情況來制定，比如說有标準折扣法：雖然說我們有ABC線，但是我們在試運營階段我們降低A線的标準，也許是A線目标的80%或者90%，原則上低于A線就要有相應的懲罰，但在試運營階段暫時不做懲罰。

　　比如說有部門試點法：這個方法适用于制度不敢大規模的推行，因為改革難度較大，就可以用部分部門或業務或門店來試點，試點成功後再全面推行。比如說有雙方案實施法：也就是試運營階段采取就高原則，新老制度核算收入較高的發放，但三個月後就正式執行。

　　比如說還有試用期隻獎不懲罰、試用期不考核隻記錄法，也就是說達成目标有獎勵了給予獎勵，懲罰了不予懲罰，或者試用期不按照新制度執行隻按照新制度記錄各崗位的考核指标數據。

　　三個月我們要密切根據數據一方面是看制度是否可記錄，指标是否能落實，團隊反應情況怎樣等；另一方面企業老闆或者人力資源部門協同各主管部門負責人要基于推行後的實際數據給員工進行有效的績效面談，達成目标的原因是什麼？未達成的原因是什麼？如何調整與改進？如何共同努力去達成指标？

　　同時三個月試推行過程中我們也會發現很多當初制定的機制有可能存在不合理和不完善的地方，我們再一一修訂，直至确定該年度最終的目标和薪酬績效考核體系。

　　以上便是薪酬績效管理體系實施的12個完整步驟，同時也是各企業每年制定和優化薪酬績效管理體系的标準步驟，隻有真真正正的去一一落實了，企業一定會看到團隊的改變。

　　當企業将這套體系運轉了起來，我們便真正建立了一個人人工作都為自己幹，同時也是在為企業利潤而幹，企業也願意将利潤增長部分給員工進行分享的目标共同體和利益共同體，一個公平公正甚至可以公開的薪酬績效管理體系。

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