常見的四種銷售渠道?小序前兩年整個電子行業經曆了百年不遇的缺芯行情，市場進入賣方市場，主要的競争在于上遊供給資源的競争，能拿到供應鍊資源的企業在這種行情下一般都實現了較大增長，今天小編就來聊一聊關于常見的四種銷售渠道?接下來我們就一起去研究一下吧!

常見的四種銷售渠道

小序

前兩年整個電子行業經曆了百年不遇的缺芯行情，市場進入賣方市場，主要的競争在于上遊供給資源的競争，能拿到供應鍊資源的企業在這種行情下一般都實現了較大增長。

不管是芯片企業還是成品制造商，隻要有貨就有訂單，大家更多的關注點在供給側，而忽略了産品本身價值。

當經曆過缺貨行情的狂歡之後，随之而來的就是整個市場需求的低迷和疲軟，突然之間轉換為買方市場。

各個環節都在拼命降價，而降價貌似也沒有帶來想象中的市場繁榮，反而終端客戶都在觀望，充分證明了買漲不買跌的消費心理。

當市場回歸平淡，有的人在抱怨市場不好銷量大幅下滑，有的人卻在默默打磨産品，修煉内功。

而一直将重心放在産品上的公司，不論行情好壞，整個業務都在有條不紊地向上發展。

本篇文章就以一個銷售的角度來聊一聊，一款有競争力的産品主要有哪幾個核心要素，說得更直白一點就是作為一個業務，什麼樣的産品才會更好賣，這裡重點提三點：價格、性能、服務。

01 價格

價格是最簡單粗暴的競争手段，也是銷售最喜歡用的手段。

對于行業老玩家來說（原有市場占有率相對較高廠家），更多考慮的是在保持原有份額的基礎上維持一定的高利潤率，對于他們來說價格是調整自己市場份額的一種手段，而不是開拓市場的最主要籌碼。

以安防行業裡邊用的比較多的sensor為例說明，格科微和斯特威的市場占有率有一定優勢，他們大幅度降價的可能性就相對較小，因為大部分客戶已經用了他們的方案，他們隻需要不斷釋放微利去保住現有客戶或者去争奪對方存量市場即可。

如果這些大廠想要去犧牲更大利潤去争奪市場的時候，從生産成本（供應鍊）、質量、服務、性能等多方面他們都具有絕對優勢，其他廠家生存空間就會越來越小，隻不過這種降價意義不大，從利潤絕對值來看并不見得會有增長。

而對于新進入的參與者或者原來占有率不大的玩家來說，低價是最有效的武器。

不管客戶關系如何，也不管這個公司或者品牌知名度有多低，當價格足夠低的時候，就必然會有相應的客戶群體來使用對應的方案（當然這個論斷是建立在産品本身沒有大問題的前提下）。

最近不管是做芯片的，還是做成品的都感覺産品推廣的難度很大，這裡我舉兩個例子闡述一下我對在這種行情下從産品價格策略推廣的看法，一個是做sensor的成都微光，一個是做成品的鲸視，他們對于價格策略的應用我覺得是比較成功的。

首先用換位思考的方式來想一個問題，假如客戶已經在用市場上一個主流的物料，這時候他更換供應商的動力在哪裡？其中一個關鍵因素一定是給了一個無法拒絕的價格。

ps：下面提到的價格隻是舉例

比如客戶一直以1.5美金采購格科微的sensor，作為後來者的微光去搶格科微的市場的時候依然出價1.5美金或者1.4美金，那麼對于客戶來說為什麼要為了這一兩毛錢去放棄長期穩定合作的供應商，并且更換方案還會帶來其他不确定性。

這時候作為微光來說，直接抛出來一個1美金或者更低的價格，對于客戶來說降下來的成本有可能就是整個成品的利潤了，自然就值得去冒險一試。

而微光獲得的是市場的突破，典型标杆的樹立，雖然前期無利或者略虧，但是對于後面規模起來以後會攤薄成本，同時慢慢會通過這個客戶做一些利潤較高的産品，就由一個攻城者轉為守城者。

可以看到，目前消費類安防市場，微光的市場份額得到了非常大的提升，也有了一個比較明顯的标簽，就是價格便宜，當然不是無底線的追求低價，而是在性能等方面都有很大提升。

這也是随着規模效應不斷提升的，就像小米手機剛出來被無數人吐槽一樣，當用小米用戶越來越多，也逼着小米必須提升産品體驗。

另一個例子就是鲸視科技，一個創立沒幾年做消費類IPC的公司，短短幾年的發展出貨量也初具規模。

當然他們成功的因素很多，其中一個我認為是非常重要的，就是低價的産品定位。

一說到鲸視就會讓人想到他們家産品的價格很有競争力，這就是最大的賣點，就像一說到OPPO人們就會想到“充電五分鐘，通話兩小時”一樣。

這裡也要糾正一個誤區，低價不一定代表爛貨，做低價有兩個手段，一是通過偷工減料（不可持續），另一個是通過方案優化，後者才是長久持續的。

鲸視在海思為主流市場的時候選擇了價格較低的安凱，在微光沒有大規模使用的時候他們選擇了微光，雖然在當時整體效果可能不如市場主流方案，但是犧牲一部分性能換取了極緻價格，在公司規模不大，市場知名度不高的的情況下，用價格這個最有利的武器去打開市場是最聰明的策略，把某一個優勢發揮到極緻。

當然他們的成功還有其他因素，比如海思缺貨、他們做海外市場的經驗等等。

所以總結來看，價格競争在獲取客戶上最簡單粗暴，不需要太多技巧和商務關系，而做低價的策略長期來看一定不是無底線的壓縮産品質量，而是要尋求新方案、新突破，建立方案本身的絕對優勢，讓競争對手如鲠在喉，要想取下這個刺就要犧牲巨大的利潤為代價，而不是隔靴搔癢式每天降一點的試探客戶。

02 性能

我們常說要做有性價比的産品，可見性能和價格是密不可分的，最理想的狀态是這個産品既價格便宜，同時性能又難以匹敵，就類似海思芯片一樣。

但是想要兩者同時兼得難度可想而知，所以說以我看來，如果價格做不到極緻，那麼就弱化價格，把功能做到極緻，讓客戶為了産品的性能不得不為你的高價買單。

這裡的性能不是說産品硬件參數的堆疊，而是消費者關注的使用功能、産品穩定性。

經常有芯片廠家在說自己某顆芯片算力多麼多麼強，所以價格會比較貴，而消費者關心的是這個産品多花錢買到的是什麼功能，沒有把參數轉變為實際使用功能的就是多餘的參數。

市場不好的情況下，死得最多和最慘的大部分絕對是産品性能（穩定性、功能）不達标的。

穩定性不好的我們稱之為爛貨，功能滿足不了的是沒有跟着市場及時向前發展（比如模拟轉網絡）。

以做亞馬遜客戶為例，這部分客戶實際是最好做的客戶，隻要你的産品有一條比較好的亞馬遜鍊接，這些客戶去做你這個産品的概率是非常大的。

因為好的銷量一是證明了這個産品的市場空間，二是證明了你産品的穩定性。電商客戶投入幾十萬一個鍊接做下去以後風險基本可控。

而難點在于第一條鍊接如何做好，這時候考驗的實際就是産品本身的競争力了。

可能很多設備廠家對退貨率這種最基礎的要求都沒有信心達到，在現有長電IPC産品功能基本趨同的情況下，如果你敢跟電商客戶簽訂退貨率保底協議，客戶有什麼理由拒絕呢。

電商做的好的安克創新、Reolink的成功除了有高手在運營以外，穩定的産品是他們這座高樓大廈可以越建越高的基石。

一個好的産品，核心賣點一定不會超過三個，如果對自己的産品超級自信，隻需要把一個賣點做透，如果覺得賣點很多，那可能就是把産品做成了一個普通品了，别人是記不住的。

OPPO充電天下無敵，Vivo拍照能閃亮你的美，怕上火喝什麼（你自己想），這就是産品功能賣點最好的提煉。

03 服務

成功做下一個客戶，除了提供具有性價比（上面說的價格和性能）的産品以外，還有一個必不可少的因素，那就是服務。

服務用白話來說就是讓客戶覺得跟你合作舒服，想客戶所想，急客戶所急。

在公司利益和客戶利益之間做好平衡，讓公司和客戶雙方利益最大化才是終極目标。

基于對行業的理解和對産品的理解，去挖掘增值部分的價值遠遠大于彼此砍價的價值，因為這是此消彼長的狀态。

以IPC産品為例，如何挖掘雲存儲、4G流量、消息推送、AI智能等擴展新的銷售收入顯得尤為重要。

互相砍價砍得是有限的利潤，屬于節流，如果能讓客戶多賺錢，那麼就是開源，開源做好了也就不會互相每天糾結那幾毛錢的降價了。

找準客戶痛點，根據客戶情況幫助他尋找更多收入增長點，給予更合理的意見，這是銷售的軟實力，這種軟實力是價格難以替代的。

我稱之為銷售賦能，銷售不是簡單銷售了一個産品給客戶，而是幫助客戶在賺更多的錢。

我從來不認為“客戶第一”這個被很多公司作為價值觀的觀點是對的，沒有誰是第一位的，隻有雙赢的生意是長久的。

當然，在這個過程中難度是非常大的，相應的銷售痛點不是輕易找到的，同時當你以一個客觀的角度給客戶合理意見的時候，客戶是有較強戒備之心的，他可能總覺得你是為了完成業績，伯樂和千裡馬能同時相遇的概率總是那麼微乎其微。

總結

本來還想展開說一下品牌運營在其中的重要性，但是想來想去實際對于上遊和大部分廠家來說上面三點隻要将其中一點做深做透足以。

其實花了這麼大篇幅說來說去，想表達的最重要的一個點就是不管做什麼，堅持産品品質的底線，在此基礎上做出産品特色，給自己一個标簽。

“木桶效應”強調的是各方面均衡，我認為在産品開發上一定要有一塊兒最高的長闆，隻要其他的“闆子”能基本達到盛水的要求就行。

如果隻讓你用一個詞來概括你做的這個産品最核心的競争優勢是什麼，想清楚了這個問題再去行動，我相信不管市場環境如何變化，你一定會是抗風險能力最強的那一個。

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