作者 | Gary

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

時間回到2016年。

當年年初，途虎推出工場店這種線上線下一體化的連鎖店模型，出乎行業的意料，也引發了一些争論。

從2011年到2015年，行業對于途虎的認知還停留在導流平台上，認為其是一個B2C O2O模式。

從2016年到2022年，途虎到底是一家什麼公司，行業似乎沒有定論，電商平台、汽車服務連鎖……各種聲音都存在。

但不論如何，成立于2011年的途虎，已經擁有11年的曆史，從最初被人看作是汽車後市場的跨界者，到如今更多被認為是深耕汽車後市場的創新企業之一。

更加難得可貴的是，途虎始終保持着行業引領者的角色。這個現象背後，也許可以這麼表述：途虎在一定程度上做到了“創新”和“堅守”之間的平衡，牢牢抓住行業本質。

一、從行業本質出發，專注做好店是根本

很久之前，行業當中有一個說法：汽車後市場是互聯網還未攻破的最後一個領域。

對比其他行業，要想在汽車後市場實現互聯網創新，确實不容易。

快消品行業的創新主要體現在産品上，比如蘋果改變手機行業格局；打車、外賣、房地産等服務行業，本質上是用數字化打破信息壁壘；其他領域則是做了很多渠道層面的創新。

但汽車後市場是一個服務屬性濃厚的行業，僅僅用互聯網和數字化做信息層面的創新，遠遠不夠，因為線下服務場景是繞不過去的環節。

這個服務場景，最終落在40多萬維修門店當中。

換句話說，如果不深入到門店的服務層面，隻是在流量、模式、配件、系統等層面做文章，根本無法觸及汽車後市場的行業本質。

而解決門店的服務能力，就要深入到門店的經營層面，拿出一套切實可行且有效的系統化解決方案。

連鎖體系就是答案之一，因為連鎖的特性是可複制、可控制、可标準化，既能做到規模，又能實現效率，進而通過服務在客戶心中建立品牌。

當然，前提是這套連鎖體系是真連鎖，是一個可經得起驗證的模型。

途虎在2016年推出工場店，本質上就是一套汽車服務的連鎖體系。可行性背後的邏輯是抓住了行業和門店的真正痛點，簡單來說就是在行業供需關系改變的前提下，解決門店的獲客問題和盈利問題。

從2016年到2022年，途虎的主要工作放在工場店層面。從這一點也看到，途虎核心考慮的問題，确實是門店的模型打磨，通過既有經驗和實際運營，來優化門店模型，進而既實現門店數量持續增長，又保障單店經營質量，來實現真連鎖和做好店的戰略布局。

還有一個值得觀察的視角，途虎在工場店之外，沒有急于推出第二連鎖品牌。

将目光投向酒店行業，我們會發現酒店集團會推出衆多品牌，背後的邏輯則是對消費人群的分層。

但是這套邏輯放在汽車後市場還不成立。低頻剛需的汽車後市場，主觀上對消費者分層，并認為推出不同品牌，去滿足消費者需求，目前來看這種假設前提存在很大疑問，甚至是僞命題。不同的子品牌，充其量是增強了圈店的新故事。而從門店視角出發，這對門店的幫助微乎其微。由此看出途虎的嚴謹和務實。

所以，綜合來看，途虎其實是一家具有“堅守”精神的企業，不盲目創新，而是緊緊抓住行業本質，将大量精力放在門店端，将門店做深做透，切實去解決門店的實際經營問題。

這可能也是途虎最大的護城河。

二、解決門店經營痛點，持續提升運營能力

除此之外，行業對途虎可能還存在一個認知偏差，那就是過于看重途虎的流量屬性，而忽視途虎在門店經營的系統性上的建設。

目前行業的共識是，如今門店要想生存，依靠價格戰引流遠遠不夠，最終考驗的是整體運營能力。

途虎這麼多年都在打磨工場店模型，在門店運營上持續做了大量工作，可以從幾個方面去觀察。

一是客流。

如果把客流當作運營中的一環，途虎持續的良好口碑，在自身平台上沉澱了大量精準且真實的客流量，并且早期以輪胎品類切入後市場，使得其客戶的粘性較高，可以有效為工場店帶去客流。

另外，據行業人士的說法，途虎會重點關注門店的進店量表現，并根據情況，及時采取動作，确保門店解決獲客問題。

二是項目标準化。

在項目上，途虎的加盟商曾透露，途虎設計了門店标準化服務流程，把各個項目分成模塊，對各項施工進行流程化，并配合詳細的指導書，提高項目實施的效率。

三是系統和數據。

系統化和數據化是連鎖的基礎設施之一，據了解，途虎開發了9大系統，所有系統的數據互通，确保了從配件下單、采購到施工的标準化。

這裡面包括汽車服務門店及技師管理系統藍虎應用程序，也是為了實現門店管理流程的數字化和提高門店的管理效率。

四是運營落地。

連鎖經營的标準化、專業化和統一化，是連鎖的基本屬性之一。為了做到門店服務的統一性，讓消費者無論在哪家門店都能享受到一緻的消費體驗，途虎建立了督導體系，配合門店運營管理顧問，提升員工的能力，保證服務落地。

五是配件供應鍊。

在配件層面，途虎自建倉儲物流體系，實現正品溯源，優化供應鍊效率，為連鎖的發展鋪路。

上面幾點，大體上戳中了汽服門店當下的經營痛點。

本質上，途虎是想通過系統化的運營，讓工場店成為一家經營能力強的門店，依靠服務能力在市場競争中赢得優勢，這種做法更接近行業本質。

這裡面比較關鍵的一點在于，途虎的這套運營具有普适性，這是連鎖得以成立的基礎，一個最淺顯的體感就是，車主去每家工場店，得到的服務具有一緻性。

這也是為什麼有人認為，途虎是汽車後市場為數不多的真正的汽服連鎖。

三、讓不确定性變成确定性，加盟商能真正掙錢是硬道理

再把視角進一步縮小到每家門店。

如果說上面提到的模式和運營都是輔助手段，具體到加盟商的終極訴求，其實也很簡單，就是在這個嚴苛的大環境中通過開店能賺到錢。

先看一下今年整體的市場環境。

行業數據顯示，今年上半年連續6個月，汽服門店的産值和利潤同比去年下滑，甚至出現了連虧5個月的現象。

汽車服務世界統計的數據，今年第一季度超5000家汽服門店轉讓，第二季度超5500家，半年總計超1萬家，其中單打獨鬥的夫妻店是轉讓主力軍。

十年前，汽車後服務可能還是一個暴利行業。然而，現如今門店已經不是考慮賺多賺少的問題，而要考慮生存問題。

汽車服務世界提出過一個觀點，行業的需求将更加集中于能夠提供優質服務和差異化服務的企業，導緻行業逐漸呈現K型發展趨勢：部分企業處于K的右上角折線，與車主之間的粘性越來越強；部分企業處于K的右下角折線，在缺少核心競争力的情況下，處境不容樂觀。

當然，汽服門店的生意決定于諸多綜合因素，包括周邊環境和自身運營，具有不少不确定性。連鎖的價值在于，盡量減少不确定性帶來的負面影響。

從幾個維度去觀察途虎工場店的盈利性。

一是客流。根據和部分行業汽服門店老闆溝通，途虎對于解決工場店的獲客問題，應該是排在行業前列，甚至是行業首位，特别是對于新開門店，能夠實現門店較快盈利。

二是運營。上面提到，随着車主的消費趨于理性，從邏輯上來說，通過運營提高服務能力的門店，可以有效增強車主粘性，穩定營收和盈利。

三是營銷。汽服門店的經營相對傳統，營銷意識相對較弱，途虎的會員體系，618、雙11等時間節點設計的活動，對于門店也是一種助力。

四是數據。截至今年6月，途虎工場店接近4300家，這個基盤數據，間接證明工場店的盈利能力，否則不會持續有門店選擇加入途虎。

另外，途虎最近兩年在底盤、新能源等業務上的布局，也是站在門店視角，以項目的方式導入到門店當中，目的是利用增量業務讓門店找到更多盈利點。

行業裡面有一個觀點越來越受到認同：不能讓門店盈利的連鎖就是耍流氓，話糙理不糙。

當然，盈利是結果，追根溯源，還得看一個連鎖體系的初心，不是奔着收割門店而去，而是沖着幫着門店實現可持續盈利的目的而去，再進而指導門店模型的設計和優化。

寫在最後：

不可否認的是，途虎在工場店上的探索和經驗，給整個行業帶來了一些參考價值和借鑒意義。

事實上，2014年-2015年，行業對于汽服連鎖的發展還是存在不少讨論，包括直營、加盟、托管、聯盟、授權等各種概念之争。

近兩年，随着途虎成功，以及後來的模仿者和跟随者不斷出現，行業對于汽服連鎖的聲音慢慢少了，也證明行業對于汽服連鎖的發展有了階段性的結論。

所以，如果用一句話來總結途虎過去11年的發展，可以說，途虎一直以來的聚焦和專注，從行業本質出發，深耕門店，踏實去提升門店的經營能力和解決門店的盈利問題，打造了一個真正的汽服連鎖體系。

當然，這個體系未來如何進一步生長和進化，我們将持續關注。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!