比亞迪自帶争議體質。

一邊是9月份繼續保持新能源車的銷量冠軍。

總銷量為80114台，同比增長90%，環比增長17%；新能源車銷量為71099台，同比增長258%，環比增長16%。

這個銷量有多亮眼呢？

在當下的自主品牌龍頭裡，比亞迪是僅有的仍處于同比、環比正增長企業，其餘的，都已陷入衰退的泥潭了。

比如長安，9月份長安僅公布了1-9月的累計銷量，長安自主系品牌總銷量1350203輛，同比增長30.55%；自主乘用車銷量928662輛，同比增長40.12%。

為啥不提單月銷量呢？

因為數字實在不好看。

比如長安的王牌車型CS75系列，累計銷量為22.5萬輛，通過簡單換算9月賣出15292輛左右，同比大幅下滑40.6%；

逸動系列累計銷量為13.8萬輛，9月份銷量1.3萬台左右，同比下滑29.7%；

主打高顔值的UNI系列累計銷量為8.6萬輛；9月份隻有8306輛。

嗯，确實不太好看。

下面我們再引用一份8月份的各大車企銷量數據，可以看到，比亞迪和五菱，是前十裡僅有的兩個同比正增長的自主車企。

業績雖然依然亮眼，但另一邊卻是因為遲遲不能交付的新車，車主由期待改成投訴。

近期，在年中交流會上，比亞迪表示，汽車的交付周期已長達4.5個月（18周）以上，這個數據，在4個月之前是3.5個月（14周）；目前比亞迪在手未交付訂單達16萬輛。

縱使是因為缺芯、新品爬坡等原因造成的交付緩慢，但18周這個交付周期，對比新勢力們，着實是長了很多。

特斯拉上海工廠盡管因為缺芯8月每周有幾個班次停産，但Model 3和Model Y，可以做到4-6周、6-10周交付。

蔚來受馬來西亞疫情影響，南京疫情複發等因素，交付周期從3周變成4周。

過去半年，整車企業都難，但像比亞迪的交貨周期越來越久的，着實不多。

第三方汽車評價平台車質網上，對比亞迪的投訴位列30天内排行榜的第二和第三名，除了一些質量問題外，提不到車，銷售承諾不兌現也是典型問題。

要知道，車質網的投訴以投訴質量為主，因為提不到車而連續多個月在投訴榜單挂着，實屬少見。

難以調和的交付矛盾，讓比亞迪陷入了管賣不管交的尴尬境況。

DM-i車型的熱銷以及三電技術，自研車用IGBT，各大媒體平台的專業分析文章已經很多。

今天，君臨換一個角度，從渠道、營銷的角度講講比亞迪。

車主們的極度焦躁不是沒有緣由的。

1月份，DM-i發布并開啟預訂。

3月份，秦DM-i Plus、宋DM-i Plus上市開售。

4月份，唐DM-i上市開售。

接連新品的上市，讓比亞迪潛在車主們興奮不已，立馬預訂。

那時候，大家的态度是比較平和的，大家都知道産能和芯片有困難，要等一段時間才能提車，等待周期長一些也不是什麼大問題。

但就在這個時候，比亞迪搞了一個讓車主們看不懂的操作——昆侖戰役。

在産能不足的情況下，在全國選擇五個省市：重慶、天津、湖南、江蘇、廣西，在5-8月開展DM-i昆侖戰役，最大限度保證這5個戰役省市DM-i新車型優先供應。

在汽車之家等論壇中，車主們留言表示昆侖地區車主的等車時間為10到20天，而其他地方至少三個月起步。

這個消息讓已經買車但尚未提車的車主們心裡不舒服了。

為什麼要區域歧視呢？

不講究先來後到，這樣忒不公平了吧？

大家都花一樣的錢，為什麼别人就是比我早提車？

5月份，比亞迪回應了，但回應傷了不少非目标地區車主們的心。

比亞迪在誇了一把自家的車之後，承認了區域戰役的存在，但同時也表示，需求量太大了，暫時還看不到頭，大家繼續等待。

立場不同，看法不同，對比亞迪而言：

從商業的角度出發，在産能不足且競争又激烈的情況下，集中優勢先攻下幾個不限牌的據點，不斷擴大優勢繼續下沉，無可厚非。

抑或是在一二季度看到了大量訂單後，比亞迪看到了混電替代燃油車的希望，繼而希望在幾個燃油車基礎好的區域形成良好市場口碑，單點突破。

從供應鍊的角度出發，可以解決一部分牛鞭效應帶來的問題。

如果出現短暫急切偏離真實情況的需求，從終端客戶到經銷商，再到整車廠，逐步擴大和提升，呈現出明顯偏離真實情況的需求，并沿着需求鍊條逐級放大，這就叫做牛鞭效應。

4S店銷售情況出現波動，會逐級放大影響整車廠的産量，産能達到頂峰時大量交車，經銷商為防止庫存過多會暫時停止過多訂購，工廠生産能力上來了訂單卻平滑了，出現過多庫存，成為企業的負擔。

比亞迪現在有一個狀況，客戶訂單交付系統還沒有搭建好。

這意味着不同區域經銷商上報的數量可能是有水分的，經銷商基于現在的高需求和多賺錢，會适當多報數量，以期望早點拿到車。

通過昆侖戰役，用區域劃分的方式，保證一些區域的充足供應，減少這些區域經銷商的盲目多下訂單；後續再繼續擴充區域（比如現在之前也被曝光了山東戰役），以減少牛鞭效應。

這些出發點落到經銷商身上，就變成了4S店銷售混亂、管賣不管交、加價就能提、虛假承諾，客戶投訴無門。

這件事表明看起來是局部與區域上的關系把握不嚴謹，但實際上，這是經銷商和廠商之間的博弈，也是傳統車企的思維和管理問題。

為什麼這麼說呢？

訂單不透明、排隊沒有底、交付無順序，造成這些的原因除了缺芯、電池産能跟不上以外，還有一個重要的原因，比亞迪的客戶訂單交付系統不完善。

“客戶訂單交付系統”這個詞，在5月份就開始出現在比亞迪的官方回答中，比亞迪表示正在搭建優化中。

除此以外，比亞迪品牌與公關事業部總經理李雲飛在微博中表示，訂單跟蹤系統在三季度前推出沒問題，應該會在海豚系列上試驗。

根據迪廠公衆号9月的消息，目前部分海豚車友已經可以在小程序中查詢到下訂、交付準備、車輛到店、車輛交付流程。

但DM-i的訂單數量以及排産情況，依然是個謎。

不禁讓人思考，比亞迪能做領先的三電系統、能做車規級IGBT，但卻不能事先做好一個小小的訂單查詢系統呢？為何這個系統需要那麼久的優化時間呢？

這個問題，依君臨之見，技術是小，改革是大。

但如果從技術的實現路徑來說，前端的技術難度不大。

問題在于，後端的數據不完整，一是部門之間的數據不完整，二是經銷商和廠商之間存在信息不對稱。

雖然營銷系統和生産系統是兩套系統，多數車企目前各部門之間的信息是獨立的，缺少有效的數據打通與交換。

同時，也缺少從渠道上獲取用戶數據的渠道，缺少可以具體到終端的銷售預測和用戶響應。

線上訂單系統做起來簡單，運營起來複雜。

這不像訂餐，而是牽扯到線上合同履約的問題，一旦牽扯到B廠供應鍊，那業務邏輯就複雜得多了。

這個系統，可不僅僅是一個系統，而是重塑傳統車企的銷售服務的一個嘗試，動了傳統經銷商們的蛋糕。

在新勢力們出來之前，汽車行業銷售模式為“汽車廠商 經銷商”的分銷模式。

這種模式，為廠商很好地規避了風險。

一方面，從制造上遊覆蓋到銷售終端，需要龐大的資本，經銷商就相當于一個又一個的蓄水池，分流了廠家流水線下來的車輛，減少了庫存積壓和資金的風險。

另一方面，進行了完善的渠道布局後，能夠很好地管理産能。

一般來說，一款新車型的銷量目标可以精細地拆分到每一個地區、每一個經銷商，經銷商收到銷量目标後進行内部讨論，然後向整車廠反饋目标可行性。

經過這樣的讨論流程後，整車廠的對接人員彙總銷量目标、提報需求，工廠根據需求排産，最後把根據目标生産出來的車型分配給渠道網絡，從而進行合理的産能規劃。

在這種模式下，隻需要經銷商們和終端客戶接觸，經銷商們做好服務，車企除了做好生産外，管理好經銷商們便安然無憂。

但同時，“不透明”是經銷商模式的最大弊病——對客戶而言，4S店産品不透明、價格不透明、服務不透明；對廠商而言，上報訂單數不透明，這也是牛鞭效應的實現前提。

後來，新勢力們來了，由于他們的終端渠道網絡布局不成熟、資本實力不足、無法準确預估市場銷量，因而采用了承擔更多風險的直營模式和線上預訂系統。

這個風險，指的是由于線上預訂數據不準确而蒙受損失的案例時常發生。

相反，渠道為主的傳統車企們，對這種風險傾向于規避的态度，潛意識裡不去碰。

縱使新車型發布後接受消費者的線上預訂已經知道了哪款車型會火，可以為整車廠提供一定的參考。

但傳統的渠道模式的思維慣性認為，在線預訂的銷量隻能呈現出最終數字，無法像線下渠道那樣進行精細拆解，管理人員往往心存疑慮。

這種疑慮會在向上彙報過程中層層放大，在初期會導緻較保守的産能計劃，所以幹脆就按之前的經銷商層次上報這一套來做，這可以解釋為什麼傳統車企遲遲不願意在線上系統上動刀子。

如果真的做了線上訂單系統，那麼渠道商的利潤如何分配，角色是什麼，原先制定的營銷戰略該如何改動，這又是一系列大問題。

所以為啥，一個簡單的系統，也隻能一拖再拖，也隻能從新的車型開始試驗，一切都說得通。

既然是經銷商為主，那麼比亞迪是如何管理經銷商的呢？

比亞迪是業内少有的幾個采用品牌分網銷售的品牌。

時間回到比亞迪還是生産油車的十三年前。

當時的比亞迪，新車型不斷推出，F0、F6、F3、F3R等等，讓消費者眼花缭亂，為了應對新品上新，緩解新車上市給經銷商帶來的壓力，同時保證比亞迪各類新舊車型都能獲得不錯的銷量。

2009-2010年，比亞迪采用了分網銷售的模式。

将全國的經銷商，分成了A1、A2、A3、A4四個部分，不同的銷售網絡銷售不同車型。

不同銷售網絡的經銷商加盟門檻不同，在當時，比亞迪最瘋狂的時候，幾句話就可以敲定一個經銷商，經銷商們最低投資30-50萬元左右就可以開一家比亞迪的店。

用這種方式，比亞迪實現了快速擴張，經銷商數量在2010年達到了1200家。

但對于經銷商而言，這種方式導緻産品線狹窄，賣車差價微弱，造成了強者恒強，利潤分配不均的問題。

對一部分押對了方向的經銷商來說，分網銷售是好事，拿到了暢銷車型的經營權，可以專心做銷售和售後。

A1銷售網絡中的經銷商們樂開了花。

2008-2010年，比亞迪A1銷售的車型F6和F3是暢銷款車型，這兩款車型的收入占比達到了比亞迪全部汽車銷售額的60%-87%。

有人歡喜有人愁，對于押寶錯誤、本身實力也比較弱的經銷商，不暢銷的車型讓4S店經營風險增加。

A3銷售網絡中的G3車型，在2010年，全國銷量隻有3000餘台，全部銷售收入僅占了公司總銷售收入的12%左右。

當時，A3銷售網中的經銷商一共有129家，平均算下來一家店1年不到30台的銷量，門可羅雀。

銷量不好，資金鍊難支撐；但比亞迪對經銷商的激勵措施是返利，返利又與提車量挂鈎，惡性循環，經銷商當然承受不起。

于是，導緻了比亞迪在國内汽車市場同比快速增長的時候，出現了集中爆發的退網潮。

2010年，公司整體經銷商的退網比率為22.63%，北京、浙江、河南等地陸續出現尚未開業就夭折的比亞迪4S店。

經曆了這件事後，比亞迪開始調整經銷網絡，将原有4個銷售網絡調整為2個。

雖然2011年整體的退網比例不低，但仍有降低，2011年總體退網率降低至20.58%。

到了2012年，這兩個銷售網絡合并成一個，跟大多數其他車企一樣，開啟并網銷售，經銷商能銷售比亞迪所有車型，這也是國内車企們普遍踐行的銷售模式。

用這種方式，比亞迪精簡經銷商的數量，主動或被動減少水裡的魚，加大經銷商進入的門檻，進行更合理的區域調度和品牌宣傳，提升品牌形象和價值。

截至2017年9月30日，比亞迪的經銷商精簡至503家，相較2010年減少了一半有餘。

但并網銷售的模式沒有持續太久，從2014年推出秦DM開始，比亞迪的車型越來越多，進入了新的一個産品周期。

新品雖多，但車型同質化嚴重，G5、S7、唐DM、宋DM、E5、元等等，合并銷售容易讓顧客産生困惑。

與此同時，由于商品同質化嚴重，經銷商之間的價格戰也居高不下，舉個例子，如果一輛車利潤為9000元，經銷商能拿到手的隻有1000元。

為了更好地控制經銷商，同時也為了更好地迎接新品爆發，2018年末，比亞迪再次拾起分網銷售的大旗，隻不過，這次的分類相對上次失敗的經驗更保守，隻分了兩類。

一個是“王朝網”，另一個是“E網”。

前者為比亞迪傳統新能源網絡，“秦”、“唐”、“宋”、“元”等漢字車标為主，依托現有網絡運作。

後者以“BYD”英文标識為主，官網稱其專注十萬元以内的純電動車型，将進行新一輪的産品更新，例如新推出的“海豚”車型，屬于E網旗下的車型。

雖然看似劃分得更清晰了，但具體車型的劃分管理、渠道商的推廣卻很讓人迷惑。

在車型上，作為比亞迪的扛把子車型之一，宋PLUS DM-i，從名字上來區分，應該屬于王朝車型，但事實上，它是在E網銷售的。

雖然在加盟商指引中，明确了E網是銷售純電動車型，但令人迷惑的是，宋Plus（燃油版）也并入了E網的銷售網絡中。

在渠道商的推廣上，剛開始的定位中，比亞迪稱E網的純電乘用車面向b端市場，但後來又提出策略，E網主要面對二三線城市以下的個人市場。

如果說比亞迪将熱門的宋PLUS車型放入E網中銷售，說扶持也好，說妥協也罷，極大的可能是為了扶持剛剛成立的新渠道，幫助知名度還比較低的E網經銷商。

那麼，當産品沒跟上，現在奔着“吃飯”車型宋plus去的E網經銷商們，會不會有再一次的退網潮呢？

比亞迪這幾年一直是政府四部委新能源國補政策的大赢家。

2019、2018、2017年，比亞迪獲得了43.6、36.32、34.6億元，每年都占到了總補助金額的第一名，國内再找不出第二家獲得補貼比它多的車企。

在新能源車差異化競争還沒有那麼激烈的前幾年，依靠補貼和賽道卡位，比亞迪抓住了率先騰飛的B端，也抓住了第一批價格敏感的新能源汽車個人客戶，渠道建設優先層級或許較低。

現如今，補貼退坡後，新能源車由政策驅動轉向産品驅動，除了做好車以外，把車賣好也是一件大事。

君臨非常認可比亞迪自研自産，力争不被别人卡脖子的企業文化和初心，君臨也真心希望，作為民族汽車品牌驕傲的比亞迪，能夠越做越好。

但如果不能在營銷端及時補上短闆，或許會讓比亞迪在不遠的将來吃些苦頭。

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