1. 勞動分工可以使工人重複完成簡單的操作，從而可以提高勞動熟練程度，提高勞動效率。

2. 分工節省了通常由一種工作轉到另一種工作所損失的時間

3. 分工使勞動簡化，使工具專門化從而有利于創造新工具和改進設備

英國數學家，《論機器與制造業的經濟學》，認為分工不僅可以提高工作效率，還可以帶來減少工資的好處。

英國空想社會主義，認為人是環境的産物，隻有處适宜的物質和道德環境下，人才能培養出好的品德。後人稱為現代人事管理的創始人。

《科學管理原理》系統的思考了生産作業方法的标準化和生産過程組織的合理化

“科學管理之父”

認為勞動生産率低下的原因是：1.勞動使用不當，包括工作分配不合理和勞動方法不正确2.工人不願幹或者不願多幹，包括工人本性的因素，又有報酬方法上的因素。3.是企業生産組織與管理方面的原因。

1. 職工是社會人

2. 企業中存在非正式組織

3. 新型的領導能力在于提高職工滿足程度的能力

《工業管理與一般管理》

“組織理論之父” 主要分析了官僚組織（科層組織）的構成要素和運行特點提出并論證了管理組織是理想的組織形态的觀點。

本書認為，管理就是為了有效地實現組織目标，由管理者利用相關知識，技術和方法對組織活動進行決策，組織，領導，控制并不斷創新的過程。

管理理論和管理工具毫無疑問是科學的，或者可以說是而科學的，而管理實踐則明顯地表現出藝術的特征。在管理實踐中，管理者需要根據活動環境，活動條件以及活動對象等因素的及其變化地運用那些科學理論，手段和方法。實際上，管理活動的有效性在很大程度上正是取決于管理者能否藝術的運用以及在何種程度上藝術的運用那些科學的理論，手段和方法。

背景：

1. 随着社會生産力的發展和企業數量的增加與規模的擴大，憑經驗和判斷來進行的傳統管理不再适應迫切的要求人民把過去在企業管理方面積累的經驗加以标準化，系統化，科學化，用科學管理替代傳統的經驗管理。

2. 為了剝奪工人決定生産方法和生産時間的權力，資本對勞動的控制從不完全到完全也要求改進企業管理的方法。

解決方法：

1. 改進工作方法，并根據工作的要求挑選和培訓工人

2. 改進分配方法，實行差别計件工資制（工資标準不僅應當穩定，而且應該随着産量的提高而提高）

3. 改進生産組織，加強企業管理（職能劃分）※進行例外管理：指企業的上級主管把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，而自己保留對例外事項或重要問題的決策與監督權。為後來的分權化管理事業部制準備了理論依據。

1. 傳統型權力2.個人魅力型權力（建立在對某個英雄人物或某個具有神附天授品質的個人崇拜基礎上的權力，韋伯認為其産生于動亂和危機之中奔潰于穩定秩序條件下的日常事物管理以及使這種權力制度化的嘗試之中）

2. 韋伯認為，隻有法理型權力才能成為科層組織的基礎。

（相對滿意的決

策）

根據環境可控程度分類：1.确定性決策2.風險性決策3.不确定性決策

根據決策問題分類

根據決策主體的分類：1.個體決策

3. 群體決策：

優點：

1.有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益複雜的決策問題

2.能夠利用更多的知識優勢，借助更多的信息形成更多的可行性方案

3. 具有不同背景，經驗的不同成員在選擇收集的信息，要解決問題的類型和解決問題的思路上都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時考慮問題的全面性。

識别問題（找出現狀與預期結果的偏離）-診斷問題-确定目标-指定備選方案-評價選擇方案-實施和監督

不确定性情景下決策方案選擇準則：樂觀準則，悲觀準則，等概率準則，最小後悔準則（多選）

具體環境分析方法：邁克爾波特發現，在企業經營環境中能夠經常為企業提供機會或産生威脅的而力量有五種：1.本行業中現有的其他企業2.買方（顧客）3.賣方（供應商）4.其他行業中的潛在進入者5.替代産品

1. 頭腦風暴法2.德爾菲法

目标管理是一種鼓勵組織成員積極參加工作目标的指定，并在工作中實行自我控制，自覺完成工作任務的管理方法或管理制度。該理論假設所有下屬能夠積極參加目标的制定，實施中能夠進行自我控制。目标管理的重點是讓組織中的各層管理人員都與下屬圍繞工作目标和如何完成目标進行充分溝通。

特點：1.實行參與管理2.重視工作成果而不是行為本身3.強調組織成員的自我控制4.建立系統的目标體系。

PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家威廉戴明博士提出的，已經成為當今管理實踐中廣為應用的科學程序。PDCA分别代表計劃，實施，檢查和改進四個基本階段。

什麼是組織設計：

組織設計是對組織系統的整體設計，即按照組織目标在對管理活動進行橫向和縱向分工的基礎上，通過部門化形成組織框架并進行整合

組織設計的任務：

是設計清晰的組織結構，規劃各部門的職能和權限，确定組織中職能職權，參謀職權，直線職權的活動範圍，最終編制職務說明書。

戰略：美國企業史學家錢德勒提出“結構服從戰略”，其有四個不同階段，每個階段都有與之相适應的組織結構：

1. 數量擴大階段：組織結構相對簡單，隻需少量的職能部門就能解決

2. 地區開拓階段：随着規模擴大，組織需要向其他地區拓展業務。組織需要建立職能部門對分布在不同地區的業務進行有機整合。

3. 縱向聯合開拓階段：需要建立與縱向聯合開拓階段相适應的組織結構

4. 産品多樣化階段：組織不得不重新考慮資源分配，部門劃分，新老業務之間的協調的等問題，組織結構會随之變化。

單一行業采用集權的職能結構，多元化産業實行分權事業部結構

直線制組織結構的特點：由上到下的垂直領導

優點：設置簡單，權責關系明确，有利于組織的有序運行

缺點：專業化水平低，缺乏橫向溝通，對管理人員的要求高

是指組織面對不确定的環境，按照産品或類别，市場用戶，地域以及流程等不同的業務單位分别成立若幹個事業部，由事業部進行獨立運營和分權管理的一種分權式組織結構。

實質是為了加強職能制組織之間的協調、引進項目管理的形式開發的一種組織形式。

特點：既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按産品或項目劃分的橫向領導關系。

優點：機動性強，目标明确人員結構合理 ，通過異質組合實現創新，溝通順暢

缺點：穩定性差，多頭指揮，權責不對等

扁平化，柔性化，無邊界化，虛拟化

管理幅度是指領導者直接領導的下屬數目

工作能力，工作内容和性質，工作條件與環境，成員的差異性

職權來自職位，類型：直線職權（指揮鍊），參謀職權（彌補，輔佐），職能職權（各部門）

為了有利于參謀發揮作用，克服直線管理者非理性因素的影響，組織可以在必要時授予參謀部分職能權力。

外聘優點：1.能帶來新觀念，新思想，新技術方法。2.與成員無裙帶關系，能客觀評價，洞察問題3.滿足人才需要，外聘費用低4.人員使用靈活（短期合同）

缺點:較長時間調整來适應工作，挫傷内部成員的積極性，管理人員使用老方法。

指的是一個組織在長期實踐活動中形成的具有本組織特征的文化現象，是組織中的全體成員共同接受和共同遵循的價值觀念和行為準則。

（獨特性，長期性，可塑性）精神性，系統性，相對穩定性融合性

導向功能，凝聚功能，激勵和約束功能，輻射功能（良好的組織文化傳入社會），調試功能（個人價值觀與組織更好的匹配）

變革的障礙：組織文化作為一種軟約束，相對于硬約束的規章制度，更加深入人心。更易形成思維定式。

多樣化的阻礙：一個具有強勢文化的組織會要求其個體多樣化的組織成員的價值觀與組織的價值觀相互一緻，否則組織成員就能以适應組織，或難以為組織所接受。

并購的障礙：起初考慮融資的優勢，産品線的協同性，現在考慮 組織文化的兼容性（融合得好，組織能更好的發展，否則相反）

組織文化塑造，是指組織有意識地發揚其積極，優良的文化，摒棄其消極，劣性的文化過程。這一過程又組織文化不斷優化和升華的過程。

1.選擇價值觀（塑造良好組織文化的首要任務）

體現組織的宗旨和戰略發展方向；價值觀與文化各要素相互協調；價值觀要取得成員和社會的認可

2強化認同

廣泛宣傳（報紙，雜志。。。）培養和樹立典型；加強培訓教育

2. 提煉定格4.鞏固完善（建立規章制度，領導者率先垂範）

核心分析，全面歸納，提煉定格.

1. 獎賞權力2.強制權力3.法定權利4.參照權力（個人特征對下屬的吸引力越大，下屬認同感越高，參照權力越強）5.專家權力【職位權力與個人權力】

三種領導方式：獨裁型，民主型，放任型

以生産為中心和以人為中心的領導方式是可以同時存在的

情境領導模型：

領導者的行為分為任務行為（更傾向于組織成員該怎麼做，各任務具體方式被清晰定義）和關系行為（給下屬更多的信任和機會）

麥克利蘭采用相對系統客觀的方法得出研究結果，強調通過教育和培訓可以造就出具有高成就需要的個體。（過于強調個體高層次需要的重要性，忽視了滿足個體低層次需要的意義）

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