作者|孫玲
全文總計2769字，需閱讀6分鐘，以下為今天的益者原創：
5S是企業最基礎的一種管理方法；隻要經曆過職場的朋友或多或少都會與之有所交集。記得有一天培訓精益六西格瑪時和學員們上課，問了個問題：“5S是什麼？”
冷場了，許久沒人理。估計是問題太簡單，大夥兒都不屑于回答，覺得回答如此小兒科的問題，簡直是太掉價。接着問：“5S該怎麼推行？”還是沒人理……
過了一小會兒，總算有學員給面子回答道：5S是可以分為5個步驟來實施。
回答的很中規中矩。後面也有學員陸陸續續補充了一些實施過程的技巧：
-整理一定要有決心，隻要沒用的東西，哪怕再貴也要清掉。
-整頓一定要根據實際使用來設計工具，定位置，定工具，定數量，定時間……
-清掃一定要治理“污染源”，别門口地毯髒了，進進出出；屋内天天拖地還是髒的……
越來越多的人加入了讨論，氣氛慢慢地熱起來了。
趁機抛出了第三個問題：“說說自己企業的5S怎麼樣？”立馬炸鍋了；說好的，唱衰的，胡言亂語打哈哈的……
有人歡喜有人愁，說什麼的都有。後來舉手投票，隻有1/5左右的人認為自己企業的5S做還不錯，除了極個别搗亂的說不知道，剩下的絕大部分都認為5S做的不理想。
5S實施不理想的理由林林總總，不一而足；下面是印象比較深刻的發言：
1.一緊、二松、三垮台、四重來。
企業在首次導入與推行5S管理時，全體上下充滿好奇，大家齊心協力，緊張應對、認真負責，短時間内初戰見成效，此謂“一緊”。
效果出來後，許多管理者則認為5S就這麼簡單，不需要花太多工夫，缺乏持之以恒的決心，全體上下開始松懈應對5S，一且稍忙，根本無暇再顧及5S工作，此謂“二松”。
對待5S工作一松懈，那麼過去5S工作中所取得的成果就蕩然無存，有的區域已回到5S實施前的管理狀态。
在5S工作松懈過程中，各級管理者又未采取切實可行的措施，結果一落千丈，最後隻能宣布5S工作徹底垮台，5S工作又回到了起點，此謂“三垮台”。
5S垮台後，一切疑難雜症與管理問題開始頻頻發生，幾個客戶看完廠後對工廠現場極不滿意，企業高層于是開始重新審視現狀，重新布置5S工作，此謂“四重來”。
2.說起來十分重要，做起來相當次要，忙起來不要不要。
當企業最高管理者宣布企業正式導入與啟動5S活動，在啟動會議上，各級管理者下定決心，表态時慷慨激昂，一定要把5S工作貫徹好、落實好。
在各種5S推進協調會上，個别管理者同樣積極發言，信心百倍，決心相當大。有些管理者說歸說，表态歸表态，但實際做起來很難做到言行一緻。
一旦生産有問題或訂單日期趕緊，有些管理者則把5S工作又拒之門外。現在工作這麼忙，還做什麼5S，難道靠5S能吃飯嗎?
有着以上這種心态，很難真正落實5S工作，因此5S也很難真正奏效。
3.理解有問題，誤讀5S管理内容。
“整理、整頓、清掃、清潔、素養”，五個詞，一句話，許多主管都能倒背如流；但是真正能準确地理解五個詞含義的則不多；每個S之間的區别與真正要領，許多主管同樣表述不清。
在主管都不清楚的狀況下，企業又怎能把5S工作貫徹好、落實好?
此外，5S的外延哲學思想也是許多主管缺乏的，隻能是機械地掌握了五個S，而對5S的真正哲學意圖則知之甚少。
這種半醉半醒的主管在指導時肯定是一片混亂，最後5S留給企業的就隻能是一個概念、一種符号，沒有真正意義。
總結起來無外乎兩個問題：一個是意識态度問題，另一個是能力問題。
這兩個問題想解決，還真都不太好辦！失敗确各有各的借口，成功的理由總是相似的。
但如果從另外一個方向來看，5S如何才能成功實施？
或許我們可以從成功的案例裡面尋找到答案。下面是當時分享的我朋友一個5S推行成功的實際案例：
企業生産的産品是普通的民用類産品。生産的工藝主要是澆鑄、機加工、表面處理等。
就推行5S來說，沒一個工序是相互的。
現場一度非常的髒、亂、差，如果不提前搞大掃除，總經理甚至羞于帶客戶到車間現場參觀的地步；形式非常嚴峻，車間現場的5S已經嚴重影響企業形象。
實際上這個企業已經找人做不不下三次的5S推行，都是一陣風，難以長久。
總經理意識到這問題的嚴重性，要成立重點項目改善車間現場5S，要求就是“見效快，要長久”。朋友那時候隻好硬着頭皮上了。
1.領導作用：
當總經理問他什麼時候可以結項、需要什麼支援的時候，他回答：“一個月，一個要求！哪怕領導您工作再忙！也請每周抽出30分鐘到車間走一圈。”總經理點頭同意了！
2.定點突破：
因為企業至少已經刮過幾次5S風，效果如上文所說，企業員工對5S推行抱着看熱鬧的态度。
有轟轟烈烈的啟動大會與培訓，隻是很低調地根據一線員工主管反映急需改善的最髒、最亂、最差的車床開始試點。
一周後，總經理到車間巡查看到：機床上的污漬、底下的料屑不見了；加工時切削液不再四處飛濺了…..
當然他沒看到的是：朋友帶着操作員及班組長加班加點的幹活及想辦法改善。總經理對這種改變很滿意，現場表揚這裡的操作員及班組長，并提出要獎勵。
3.全員參與：
其他車間的人心想“我們情況比這好得多，我們也可以啊！”這時候才真正的向企業全員推出“5S推行計劃”。
4.标準制度：
與之配套的是一系列的區分、清理、定點、檢查等作業标準；同時為了激勵員工的積極性，頒發了系列激勵制度。
5.定期整改：
當然任何事情都不可能是一蹴而就的，難免在推行過程中會碰到各種出現問題。
所以要定期檢查，有問題解決改善問題。慶幸的是，總經理再忙每周也會參加。
就這樣短短的一個月，企業現場面貌煥然一新。總經理高興了，因為再也不擔心客戶提要求去現場參觀了；
管理人員高興了，因為不良少了、産量高了、壓力小了；員工高興了，因為工作輕松了，5S做好了還有額外的積分獎勵。
後來，這個總經理高就了；總部派來了第二位總經理，是個非常注重商務，不是非常重視現場的人。
慶幸習慣已經養成、制度标準已經固化；企業5S情況雖然情況稍微有點反轉，較之同行業競争對手來說還是領先很多。
再來總結下5S推行成功的關鍵：
①領導作用
②定點突破
③全員參與
④标準制度
⑤定期整改。
短短20個字這麼簡單，為什麼還有那麼多的企業5S做不好呢？寫到這裡想起了“小和尚撞鐘的故事”。
滿懷激情的撞一天鐘容易，但是常年累月的滿懷激情難免怠慢；最終流于形式做一天和尚撞一天鐘，導緻鐘聲空洞、缺乏感召力。
幸運的是，小和尚最終在老和尚（領導作用）的及時教誨之下、勤修佛法（标準制度）、時常反省&精研自身業務（定期整改）；
最終也成為了老和尚，能夠随時随地的，數十年于一日的撞出飽含感召力的鐘聲。
于企業和個人來說：掃現場髒亂易，破心中陋習難；5S又何嘗不是一種修行！隻有長期的堅持，才能取得成功；形成标準化&制度化，才能無懼于其他的影響。
共勉！
作者簡介：孫玲。美國質量協會認證黑帶；現海克斯康大學認證高級講師，主要負責質量管理及精益六西格瑪課程開發及培訓；曾在富士康、固瑞特、金世博等知名企業先後擔任項目組長，質量經理；擁有豐富的質量管理及精益六西格瑪培訓及項目推行、咨詢輔導經驗。
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