對總部改革的感知如何？對市場拓展有什麼建議？這一年都發生了怎樣的變化？

從滬到杭單獨隔離7天之後，申通快遞總裁王文彬在總部客服管理部總經理王超群和浙江大區管理團隊江鑫勇、吳立強、王政陪同下，馬不停蹄開啟“親聽”浙江之旅，看網點真實情況和“小而堅”的改變。

杭州富陽：有情懷、真投入、敢投資

杭州是電商和民營快遞發源地，市場競争激烈，“親聽”首站來到杭州富陽網點公司就深切感受到這一點——員工工資高、房租高，收件成本高，市場其實很不好做。

作為一名從業10多年的老申通，老闆廖雪泉去年7月接手富陽網點。面對激烈的市場環境，廖雪泉不曾得過且過，而是紮實投入。為了完善網絡、擴大産能，他在原有場地基礎上，又租賃了一塊新場地，把自己對申通的情懷兌現為行動，當前出港件量較去年也有着較為明顯的改善。

對于他的舉動，總裁給予充分點贊。在幾天前給全國省總的一份内部信中，總裁特意說，申通最大短闆還是産能，總部三年百億投入是沒錯，但隻靠總部，還是太慢了，要讓有實力的網點去建集包廠、加設備，一起快速把産能拉起來。對于願意投入的，我們一起商量公平合理的政策。

杭州建德：精細化管理，實時監控降低快件遺失率

建德網點負責人謝建君也是一位十多年的老申通，在她的創新帶領下，建德網點在當地成為了用戶值得信賴的優秀網點，市場占有率達到20%以上，服務質量也得到了很多用戶的認可。

在三件處理上，謝建君發現不少問題。以前在處理遺失件的過程中，每天都會接到大量的客戶投訴，網點理賠金額增加，快件遺失等等都會導緻投訴升級。針對這一情況，推進落實片區化管理後，她有了新想法，對于投訴與遺失件的處理上也更加精細。謝建君在快件遺失率高的地方租上了小型門面，裝起了監控，實時監察來減少快件丢失。通過這種更加精細化處理的方式，網點快件遺失率降低了8%，投訴率也随之降低。

聽取了建德公司在三件處理方面的先進做法後，總裁也表示，快遞已經過了粗放式發展階段，接下來除了投入，拼的就是精細。建德在遺失件處理的做法就是精細化管理的體現，值得全網學習和借鑒。

衢州龍遊：改思維、改路子，實現業務量翻八番

龍遊網點原先也有着許多老網點服務質量不高等問題，再加上當前快遞快遞業價格戰激烈，網點的發展遇到了瓶頸。快遞新人方飛正是在這樣的情況下接手了龍遊網點。

方飛原先從事電商工作，他在想，能不能結合自己的電商經驗，以快遞為主發展一條業務鍊？有着這樣的想法，方飛開始慢慢摸索起了他的結合之路。

“之前網點老闆采取的是外包模式，公司一直在換承包人，結果是越做越差。”發現核心問題所在，方飛很快開始了大刀闊斧式的改革，升級管理團隊、制定管理制度。他說：“我們重建了公司管理制度，以前都是人管人，我們現在用制度去管人，并用績效去激發員工的工作潛能。”

改革不僅要改團隊、改制度，更是要改思維，改路子。“沒有業務量，我們就自己創造業務量。”因着這樣的想法，方飛不僅投資建設龍遊申通電子商務産業園，還積極涉足直播帶貨，售賣當地農産品。不僅富了老鄉，也擴充了業務，形成了一條特色的産業鍊。四年過後，龍遊網點業務量就從當初的日均2000票上漲到現在的日均3萬餘票，市占率上漲至30%。

衢州常山：隻要有雲倉，我就有辦法造山！

“親聽”最後一站來到衢州常山。大家都知道，倉儲很重要。在倉儲上，衢州常山公司一直租着别人的倉庫，也正因如此，漲價、搬遷，反反複複。面對這樣的情況，負責人付文光一鼓作氣投入兩千多萬，在常山建起了雲倉。

起初，付文光孤注一擲地投入并不被看好，大家都擔心他的一意孤行會讓他一無所有。而付文光考慮到，沒有自己的倉庫還是難以長期發展，押着全部的資産貸款，倒欠着一千多萬，毅然決然投入全部家當。他一直說：“隻要有雲倉，我就有辦法去造山！”這樣的信念支持着他一路走來。同時，他也對雲倉的持續發展有一定思考：“單單依靠我們常山本土商家肯定是不行的，隻有把雲倉建起來，到外面去招商，招商招到了，我們才有希望。”也正是依靠着雲倉，常山公司一度将市場占有率提升至57%。

付文光正是秉承着申通正道經營，長期主義的理念，集中資源和精力，把快遞這件事情做精做細，做出門檻！

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