中新經緯客戶端2月26日電 (付玉梅)“抗擊疫情，企業必須要創新複工，高效複工。”在特銳德集團公布的《應對疫情的“新開工”模式實戰手冊2.0》中，董事長于德翔寫下這麼一句話。特銳德旗下特來電公司品牌總經理趙健在接受中新經緯客戶端專訪時表示，目前特銳德、特來電以及旗下的子公司已全面複工，依據“新開工”模式，各項生産經營活動正有序恢複中。

　　剛剛過去的2019年對充電樁行業來說不是那麼“友好”的一年。數據顯示，2017 年中國約有 300 多家充電樁企業，而截至目前，至少50% 已經退出這個行業，其中絕大部分是因為經營困難。

　　盈利難問題尚未有解，疫情又使淘汰率大幅增加。受疫情影響，民衆的出行率減少，充電樁行業也深受沖擊。趙健表示，若隻依靠收取充電服務費這個單一商業模式來生存，部分充電樁企業在這次疫情中将壓力很大，行業或将加速洗牌。而特來電作為國内充電樁行業市占率第一的龍頭企業，如何應對疫情“大考”？

　　以下為中新經緯記者與趙健的部分訪談實錄：

　　談複工：自創“新開工”模式，線上線下有序運行

　　中新經緯：特來電現在的複工情況如何？對線下複工人員如何進行保障？

　　線上複工我們是在春節假期結束之後就開始了。那時線下生産部門還沒開工，我們提前對疫情和企業進行了分析和研究，制定了短期和長期規劃，包括一些客戶方案的優化、技術課題的研究、産品的提升改進都在線上進行。

　　現在随着疫情的好轉，我們的線下複工人員也基本到位了，大約占總人數的一半。他們主要是生産部門和供應鍊部門，還有就全國的運維、服務部門。因為這部分人員要去現場巡查場站，還有對場站進行一定的消毒，來保障我們的充電用戶能夠安全、放心充電。

　　這期間線下工作的同事和戰友，很多也成了疫情中的“逆行者”。尤其是武漢，我們在疫情防控時期，全部場站對外免服務費，來支援醫務車、通勤車、物資保障等車輛的運行，因此需要不斷加強對場站的消毒和保障。

　　因為充電要插搶、拔槍，人員将與充電搶頻繁接觸，我們就為一些場站準備了消毒酒精，一次性手套，同時我們的運維同事在做好自身防護的前提下，也會在場站幫助用戶安全操作。全國4個直轄市，23個省，313個城市都有我們運維的保障。

　　現場消毒作業圖 特來電供圖

　　而在工廠的生産人員，我們則采取體系化的高度防護措施，比如說進廠前都要進行嚴格的個人檔案記錄，入廠前都需要進行體溫測量，多層消毒。去到生産線之後，作業人員之間的工位都進行了規範距離重置，以及對他們的操作設備進行充分消毒并記錄情況。

　　中午吃飯也是，一人一份餐食，回到相應的崗位上用餐，不在餐廳集中。吃完後的餐後垃圾有固定的收納和處理等等。

　　我們還有對線下複工人員一些生活保障的措施，比如我們有一些工人下班之後，買菜會有安全隐患，我們就将集中采購的放心蔬菜分發給員工帶回家。

　　中新經緯：線上“雲”複工方面，有哪些可分享的經驗？

　　趙健：針對線上的開工，我們推出了《應對疫情的“新開工”模式實戰手冊2.0》版本，對應8個業務單元，總結了50個新開工方法，很多制造、運營企業都是拿過來就能用，所以也有很多企業在找我們咨詢。這種模式具體體現為：“三在、三補、一研究、一提升”：

　　1、三在：讓員工“在家上班、在群上崗、在線培訓”；

　　2、三補：補齊2019年還未來得及完善的總結分析、補充完善2020年戰略落地的工作思考、補足平時沒有時間做的反思和措施；

　　3、一研究：提前研究2020年戰略落地工作部署，把上半年的一些工作提前到現在來進行研究，把它研究透徹，并做出落地的措施和考核目标；

　　4、一提升：利用這段時間，通過學習，提升個人能力，研習專業課程，做到個人綜合素質的提升；

　　5、成立相應的“虛拟組織”，以問題為導向，研究解決方案。

　　其中，所謂的“虛拟組織”，就是我們為了解決一個重大問題或難題，跨部門、跨公司組建一個臨時組織，指定一個臨時負責人，以問題為導向，成立與解散靈活。它不再是帶有許多内部管理層次的傳統部門，而是自我組織的跨專業、跨部門的新組織，本質上是去中心化的管理，是可以長期固化的一種組織形式。

　　比如一個客戶提出的改善方案，面向客戶的營銷組可以直接拉進研發、生産、運維服務等相關人員進行集中探讨。這就不像以前，營銷的開營銷會，技術的開技術會，互相傳達問題和需求，現在反而更加高效、精準。這樣的話問題解決的就會更加順暢，同時更有利于項目的優化和改進。我們現在把這份手冊共享給了很多企業家朋友，也希望盡一點綿薄之力，幫助更多中小企業能在這場戰“疫”中更好地活下來。

　　車間作業圖 特來電供圖

　　談規劃：借疫情期練好内功，會作相應業務調整

　　中新經緯：應對疫情所帶來的訂單量減少等壓力，特來電将如何應對？

　　趙健：現在确實面臨着部分業務的壓力，但是我們覺得這是暫時的。目前我們每天觀察，很多地區，每天的新增感染數量都已經多日為零增長，那麼大家出行還是剛需，充電的需求也會上漲。這段時間，我們還是按照國家的指導，盡量減少接觸，有序有預防的複工。對于員工，我們最主要的要确保的是員工勞務工資方面有所保障，工資能按時、全額發放。

　　公司自身的壓力的話，也是希望通過我們的新開工後的工作狀态，盡快恢複各生産線的正常運行，也盡量減少公司損失，實現可持續的發展。同時，集團也針對疫情的發展作了新的路線調整。董事長說，我們今年正好借助這段時間，練好内功，打好基礎，換句話說，我們的開工，那就是“先瞄準，再射擊”，确保我們正式全面線下複工之後，各項工作的目标更加明确，路線更加精準。

　　中新經緯：針對疫情是否會作業務調整？下一步有哪些具體規劃？

　　趙健：會有，不過還沒最終敲定，這個都是活的，我們不斷地研究、探讨和創新。市場是活的，需求是新的，我們唯有時刻創新，才能保持住我們的核心競争力，所以，這也不僅僅是疫情導緻的變化，我們的變化一直存在。

　　總體來說，經過這次疫情，我們以後會更加以客戶為中心去思考，包括我們的研發、技術服務都要聚焦在為客戶提供價值上。隻有這樣，我們才可以根據客戶的深層需求、未來趨勢及環境的變化作出更好的應對。

　　談影響：預計3月恢複正常，行業或将迎來洗牌

　　中新經緯：此次疫情給公司業務帶來了多大影響？造成了多少損失？主要集中在哪幾個方面？

　　趙健：疫情到來之時，基本上對企業的影響我們都做到了計劃中，包括訂單的影響，生産節奏的影響，客戶需求的影響等等，其中對充電運營方面的影響比較直接。疫情期間，大家的出行率下降了，充電需求也會下降，我們的訂單量也跟着減少。不過，我們的很多加盟商、場地方、共建方，很多來主動跟我們降低成本，比如一些場地方減免租金、停車費等。因為我們是一個合作共赢的生态共同體，就是“你好我也好，我好你更好”，将來都會靠充電網這個事業一起賺錢，這時候大家都齊心協力來抵抗風險。

　　整體來說，目前的損失可以接受。特銳德2019年的财報上市公司的業績預告也出來了，利潤比上年同期有較大增長，同比增長40%-70%。所以我們對未來的發展還是比較樂觀。

　　檢修工作場景 特來電供圖

　　中新經緯：預計公司業務幾月能恢複正常？

　　趙健：我們預計3月份之後差不多就恢複到原有的業務，最近的我們訂單數據也在回暖。比如說煙台、青島地區，我每天在看，也和很多共享汽車廠家交流，我看23日的充電量比22日的充電量大約增長了15%左右。我們相信這是一個好的趨勢。

　　中新經緯：這次疫情是否将給充電樁行業帶來新一輪洗牌？

　　趙健：洗牌的局面應該是存在的。至少企業的核心競争力會不一樣的，實際上也不止是疫情的影響，本身整個充電行業都面臨着選擇和挑戰。現在的技術路線已經越來越明朗，必須要做到充電網的體系，也必須要群管群控。如果說簡單的做充電樁，原始的一車一樁，且隻采用收充電服務費這麼一個商業模式，很難保證長遠的發展。因為充電樁行業本身是一個巨大的資産持有型、投資型的産業。

　　我認為，充電樁隻有做成充電網的模式，才可以讓新能源汽車這個産業的能源價值，還有數據價值發揮出來。因為充電網可以讓用戶用上低價電，讓企業實現能源管理，削峰填谷，也能有效利用風電、水電、光伏等新能源，這樣企業的社會價值也會提升。

　　經過這次疫情，可能更多企業會認識到，隻有形成可持續性的盈利模式，具備充電網系統性的思維，才能最終實現大浪淘沙。(中新經緯APP)

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