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責、權、利，就是責任、權力、利益。

“錢少壓力大，幹活沒動力。”

這是責任大于利益，責任大于權力。這事做好了，對我沒利；這事也做不好，因為沒權。

“員工消極怠工，說一做一，絕不做二。”

“上級貪圖利益，處處争功，卻不擔責。”

“老闆幹員工的事，員工讨論國家大事。”

這是公司的管理系統，出現了問題：責權利的等邊三角形被打破了。

這叫“責權利不對等”。

而擺不平責權利，就做不好管理。

大到CEO，小到前台，任何一個工作崗位，都要擺正這三者之間的對等關系。

就像少林寺的《易筋經》和《洗髓經》是修煉絕世武功的基石，是最厲害的功法。

“責權利對等”，就是管理的獨門心法。

五個字聽起來簡單，理解容易，做到很難。

我們以前寫過很多如何做好責權利的文章，但它的難度和關鍵點是什麼？如何修煉？

我們今天來講講。

— 1 —

一切從“利”開始

“所有一切的錯，都是老闆的錯”，這句話對不對？

對。老闆，因為所有的利都在你這兒，所以責在你這兒。因為責在你這兒，所以權在你手上。

利-責-權，責權利的基本心法，是從“利”開始的。你因此要為公司承擔無限責任，同時也享受了一切的權力。

現在，我們把老闆理解為一個責權利最大的總包，一刀刀往下切，分包給每一個具體的職位。

每一個具體的職位上，最終也要責權利完全對等。

但凡有一個地方不對等，就是你管理的漏洞。

比如，老闆要“又多又好又賺錢”，研發部領到任務“研發出一個産品”，于是公司出現“責任真空”，自然出問題。

這是管理的底層。

再向上一層建設，是考核制度、薪酬激勵等等。

如果底層不對，三角形地基不牢，往上搭再多的功法，都難逃功虧一篑。

“責權利對等”這事，經濟學、管理學一直在研究，但是沒有完美解。

責權利對等，難在平衡，是管理者一輩子的修煉。

怎麼來修煉呢？

我給大家四組關鍵詞：

效率和效果，意願和能力，管理和治理，結果和過程。

我們一個一個來說。

— 2 —

高效率不一定等于有結果

第一組關鍵詞，效率和效果。

管理上有兩個詞，經常被混用。

一個叫efficiency，效率。一個叫effectiveness，效果。

效果是什麼？

比如，“多快好省”。

我要種一顆蘋果樹，我希望這顆樹上結的蘋果越多越好，每一個蘋果，越大越好。

這是“多”和“好”，是效果。

但是，我的蘋果樹，别人是三個月結果，我能不能一個半月結果？别人用了兩噸肥料，我能不能一噸搞定？

這叫“快”和“省”，是效率。

多快好省，我們其實在研究“效果和效率”兩件不同的事。

區分這兩個詞，目的是在設計責任的時候，問問自己，你要追求的到底是什麼？

今年推進了60個項目，你到底是要研發效率提高10倍，還是最終多做成幾個項目，實現産品變現？

你要的是結果，提高成功率，還是提高效率？

成功絕不僅僅靠效率能辦到，因為高效率不一定等于有結果。效率≠效果。

— 3 —

激勵，永遠不能解決能力的問題

第二組，意願和能力。

意願是，一個人做一件事，有沒有動力，有沒有願望，有沒有積極的态度。

能力是，他會不會做，懂不懂怎麼做，能不能做好。

60個項目，想做8個，最後成了3個，到底是意願，還是能力出了問題？

如果是意願出問題，通過激勵、文化、願景、價值觀來解決。

但是，如果是能力出問題，怎麼解決呢？

靠培訓、工具、系統、經驗、疊代，等等。

我們要知道的是，每一個手段，對應解決的是不同的問題。

激勵，永遠不能解決能力的問題。

僅僅認為管理就是激勵，認為把激勵措施做到，大家就能如狼似虎，這是不夠的。

激勵，解決的是上上下下，目标相容的問題。

能力不夠，要靠資源補給，給授權。

授權，授權，但往往動作變形，很多人授的是“責”，而不是“權”。

“這事你負責了，你負責到底”，“錢和人，你要用的時候，來找我商量一下”。

商量一下，就意味着權還是在我這兒。

我們很容易把一個責任分出去，但是不給利益，不給權力。

隻有真的擁有決策的權力，才能真正去分配資源，調配人和錢。

責權利分配裡面，想清楚，什麼是意願問題，什麼是能力問題。

利，解決意願問題。權，解決能力問題。

意願和能力不能混為一談。

對症下藥。

— 4 —

“目中無人”，

你眼中是責權利對等的崗位

第三組，管理和治理。

帶團隊，是個人成長路上必經的一道坎。

這道坎是什麼？

交付結果，不再通過自己來完成，而是通過其他人。

你能眼睜睜看着别人在你眼皮子底下，把事情做砸，然後通過做砸的方式讓團隊成員獲得成長。

然後，随着隊伍越來越大，你還要學會從管理走向治理。

管理是，我要不要和員工做一對一的對談。我怎麼能手把手指導你？你這件事情為什麼總做不好？有什麼煩心事，我們聊聊？

這在組織人少時管用。

治理是，我怎樣設計組織結構，設計制度讓你把事情做好，怎樣匹配責權利關系。

如果要管一個國家，隻能用治理。去設計國家的結構、劃分部門。

治理可以理解為硬件問題，管理是軟件問題。

從一個組織的管理者成長為治理者，他的眼中從一個個的人，變成全是組織，全是結構。

所謂“目中無人”。

你的目中，看的不是人，看到的都是一個個責權利對等的職位。

如何判斷有沒有做到治理呢？

有一個小辦法。

當CEO往公司一坐，你發現你的每個員工都比你着急。

着急，是因為他明确拿了“責”，你又給了足夠的“利”。

這時你應該狂喜，說明你的治理結構搭的很好。

如果不是，那說明你要通過管理手段來解決問題。但管理，畢竟覆蓋的人群小，且效果短暫。

這是管理和治理，有巨大的差别。

— 5 —

開口就向員工要結果，

是不成熟的表現

第四組要平衡的是，結果和過程。

初創公司，常常更容易去管理結果。

“别跟我談你多辛苦，就告訴我結果做到了嗎？”

管理者很喜歡開口就向員工要結果。

但公司做到一定規模，這樣是行不通的。

作為一個管理者，治理者，你之所以能夠領導一個團隊，是因為你把如何做成這件事想明白了，而不是把“如何做成”打成一個包，壓給員工。

說，“我也不知道如何做成，反正你幫我把它做出來。不然要你幹嘛？”

小公司才這麼幹，大公司一定不能這麼幹。

大公司，一定要看過程。

什麼意思？

你的目标是做出“又多又好又賺錢”的新産品，你自己知不知道怎麼做？

如果你真的知道，就把它拆成流程、拆成過程。

比如有15個步驟，每個步驟設定1個階段性目标。每個步驟能拆解，成功經驗才能複制。

管理過程，對人才的要求會降低，成功的概率會提高。

如果你自己做不到，但你相信有人能做到。這時，你就得把“又多又好又賺錢”這個結果，打包給一個項目經理去負責，結果的收益同時也給到他。

這就是所謂的合夥人了。把立項變為合夥的方式，項目經理自己掏一部分錢，成功之後也能相應分得更高的收益。

還是60個項目，分給10個項目經理，由于自掏腰包了，他們會積極否決掉一部分不可能成功的項目，集中精力更努力去做成剩下的，成功概率大大提升。

所以，到底要在結果上，還是在過程上做管理，是一家公司成熟度的重要表現。

一開始還不夠成熟時，先用結果來管理，但責權利一定要對等下去。

當你開始慢慢成熟，一定要走向過程管理，把最後怎麼能做成的這個過程，流程化，應用于未來批量化的生産。

走向成熟，一定要學會管過程，流程化。

最後的話

從遊擊隊到正規軍，公司想長大，要懂得用一套真正的管理辦法，去管理公司。

而這套真正的管理辦法，最底層的邏輯就是“責權利對等”。

我的公司從一開始的4個人，成長到現在13人，看起來“很小”，其實“很複雜”。

我可能“管理”不過來了。我們要“治理”。必須定義好責權利的關系，依靠一套規則、邏輯、制度自我運轉。

你要什麼權，就擔什麼責，拿什麼利。

關于責權利法則，我們隻有一條公理：

創造最大價值的人，獲得最大的收益。

因為一個公司好的管理制度，是不讓弱者占強者的便宜。是責權利對等。

擺平責權利很難，這是管理者一生的修煉。

關于如何平衡，如何修煉，今天和你分享了四件事：

效率和效果，意願和能力，管理和治理，結果和過程。

好好體會，做決策的時候，多問問自己：

“我這件事，是為了效率還是為了效果？我這打法，是管理還是治理的打法？

這件事，我是該管過程，還是結果？出問題，是意願問題，還是能力問題？”

“亂拳打死老師傅”，也無法保證每次都打中。

問清楚，解決的手段才會有針對性，有章法。

祝，管理有章法。修煉順利。

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