幾年前，業内曾流傳一種說法：新造車企業所做的都是一些微創新，市場成熟之時很容易被傳統車企複制。

2020年行将結束，我們看到的是蔚來、小鵬、理想市值超越福特等百年車企，當然，也有賽麟、博郡、拜騰等不少企業的花樣出局，但總體來說，新造車企業近期得到的認可要遠遠超出批判。反觀傳統車企，“馬太效應”同樣存在，甚至愈演愈烈，可成功複制新造車企業創新能力的企業寥寥。

▲長安汽車總裁 王俊

轉型賽道上，長安汽車是為數不多趕上新造車企業創新步伐的中國車企。結合長安央企“身份”來看，這一結果有多難得不言而喻。但在長安汽車總裁王俊看來，現階段僅僅是完成一次企業發展路徑的選擇，變革仍是進行時，長安邁向智能出行科技公司還有很長一段路要走。

從傳統車企到智能出行科技公司，長安所要走的這段長路在王俊心中已十分清晰。

跳出轉型陷阱

“人類社會進步需要解決‘信息溝通、能源、交通’三大基礎問題，電動化是必然趨勢，大數據将成為新的生産要素。”在日益殘酷的存量競争環境下，王俊更多的是在思考社會發展與汽車産業的必然聯系。

今年以來，原本邁入存量競争的汽車産業，在疫情沖擊之下更是催生危機無數，讓車企遭遇前所未有的挑戰。與此同時，“新四化”依然是企業不可逃避的課題。在銷量業績與轉型挑戰的雙重壓力之下，一些企業轟然倒斃，大多數則是疲于應付、顧此失彼。

長安目前的狀态卻極其穩健，傳統産品與UNI序列并行發展，戰略轉型舉措不斷細化落實，在“百年未遇之大變革”面前從容前行。

從市場業績來看，長安出人意料。前十月，長安汽車累計銷量達77.5萬輛，同比增長22.6%。其中， CS75系列十月銷售突破3萬輛、逸動系列突破2萬輛，UNI-T更是在上市次月實現銷量破萬，目前已連續4個月銷量破萬，勢如破竹。

從企業轉型舉措來看，長安的第三次創新創業已從UNI開始全面展開。運營效率、軟件能力、研發投入、用戶營銷、組織架構等等，均在“科技長安 智慧夥伴”的全新品牌定位下不斷調整，形成不斷向智能出行科技公司靠攏的軟硬實力。

可以看到，被不少企業奉為轉型唯一方向的電動化，僅僅是長安轉型大計中的一部分。

結合人類社會發展的基礎問題，王俊認為，電動化是必然趨勢，但能源趨勢變化的背後，還有整個産業的颠覆，長安要做的就是把握變化要素、識别變革方向，這也是“科技長安 智慧夥伴”品牌定位在此時喊出來的原因。

過去多年，無論是電動化還是高端化，長安都有嘗試。一如王俊所言，迄今為止，長安是國内實踐道路最多的汽車公司，“理論上來講我們是想走通模式、開辟道路，而不隻是說做這件事”。

此時長安，有足夠産品技術積累應對産業周期變化，更有充分思考與準備來應對未來轉型。

長安必須向上

王俊斷定，接下來的中國汽車市場無論漲跌，其存量競争狀态都會繼續，此外，企業層面與産品層面的結構性調整也都将從2021年開始加速。從政策轉變與技術積累的角度來看，王俊認為中國汽車市場将在2022年和2025年連續迎來顯著的結構性變化，包括産品與企業層面。

過去多年發展，在王俊看來是“水多了加面、面多了加水”的純增量模式，包括2016年之前的長安，甚至是近幾年的CS75、逸動皆是如此，“我們過去幾十年中國的汽車其實都是一個增量思維”。進入存量市場，變革在所難免。

在企業層面，長安目前已完成理念轉變，眼下正醞釀架構調整。王俊透露，到2021年，長安的架構調整就會讓外界感受到明顯的變化，他認為，這将是長安與頂級民營企業持續競争的核心能力所在。

▲長安汽車執行副總裁 譚本宏

接下來，“小總部 事業群 共享平台 孵化創新”将成為長安汽車架構的最顯著特征。“長安内部做了大幅度的變化，這也是很長時間才達成的共識，”王俊透露，在小總部模式下，長安汽車領導班子将直接運營到乘用車；共享平台則将人力資源、制造資源、研發資源等全部統合起來并充分共享。總體來說，調整就是擺脫增量思維，提升效率、做好體系、構建能力。

産品層面，長安開始在持續加大研發投入的前提下，嘗試搭建面向未來的全新産品定義邏輯。對于當前行業正熱的電氣化架構，王俊認為依然是功能型結構，并沒有跳出現有的産品思維。

目前，長安嚴格規定無論企業處于什麼狀态，研發費用不得低于年銷售收入的5%，最高時候達到7%，十一五至今投入近1000億元。實際上，過去數年，長安已經淘汰20餘款低競争力産品，“長安現有經典序列也會跟着智能化電氣化方向不斷進化，方舟架構恰恰是為此打造”。

▲長安汽車副總裁 葉沛

未來，新趨勢下的基礎問題如何解決？用戶需求如何滿足？如果以“清晰交流、交通、能源”為核心關鍵詞，那在王俊的構想中，将是通過“安全預測、場景預測”的預測應用方式來構建移動空間，基于物聯網而不是移動互聯網來打造未來人工智能操作系統。“今後或許一個控制器叫安全預測，凡是與安全有關的全集成到一起。第二個控制器叫場景預測，應對移動會議室、移動咖啡廳、交通工具等不同使用場景的轉化。”

從企業到産品，從當下到未來，擺脫增量思維的長安正一步步夯實向上基礎，一步步向智能出行科技公司轉變。

拿準變革節奏

在外界看來，長安汽車之所以能夠擺脫傳統桎梏站上變革潮頭，一是各時期的探索積累、過去數年歐尚品牌的創新嘗試與總結推廣、以及對“藍鲸”技術品牌的潛心打磨等等，讓長安汽車具備了第三次創新創業的必要條件；二是有能夠準确拿捏變革節奏、持續推動企業轉型深入的人。

無論是何種原因，長安現已基于全新市場環境，從底層邏輯開始重新定義産品、服務與企業架構，積極探索并嘗試引領已然到來的數字化趨勢。中短期來看，長安要做的無非是深入踐行“新四化”，并在此過程中完成此前尚未完成的高端化曆史使命。

UNI的現狀讓外界認為，長安能夠應對并完成“新四化”與高端化的挑戰。

在UNI-T連續過萬的銷量業績之外，長安基于UNI已經完成諸多創新嘗試。一是UNI團隊率先踐行了“小總部 事業群 共享平台 孵化創新”的組織改革，二是UNI序列率先嘗試了以構建并清晰多場景的"人與人的關系”為核心的品牌化運營方式，三是與用戶建立共享共創、互信互利的“合夥人”關系。

可以說，從産品、服務到用戶運營，UNI全方位地展示出長安變革核心所在。即便在整個行業，UNI序列也是公認的成功嘗試。但王俊認為，UNI仍然隻是長安轉型的開始，圍繞“新四化”與高端化，長安還将落地更多舉措。

比如高端，王俊基于長安過去多年的嘗試經驗表示，所謂高端品牌，必須有持續的利潤來源，必須有持續用戶的差别和差異化，如果這個用戶隻是一次性消費完了，下一步就不再跟你打交道，這不叫高端品牌。或因如此，王俊定下了一個短期小目标——三個月以後，UNI客戶到線下必須感知到和買CS75 PLUS買逸動PLUS不一樣的服務。針對高端化，王俊還透露，外界很快就會看到一個立足智能電動領域的全新品牌，譚總（譚本宏）親自操刀。

顯然，長安高管團隊正以歸零心态來持續推動企業戰略轉型。采訪中，王俊說到這樣一句話：“用現在的結果順推未來的成果是很危險的。”在他看來，無論是傳統産品還是UNI序列，用現在的結果順推未來的成果，都會将品牌置于危險的境地，長安必須要結合場景變化、競争關系的變化，迎頭趕上。

就像被業内奉為電動化标杆的特斯拉，是否真的值得長安也去借鑒？在王俊看來也不盡然，開辟80個大門的上海特斯拉工廠，能與長安工業管理化體系相結合的，或許隻有生産工藝。履新之前，王俊曾“沉寂”近兩年之久，從主導歐尚商轉乘，到承擔長安傳略轉型，善于思辨的王俊早已意識到，身負1900萬用戶基盤的長安汽車，必須在錯綜複雜的市場環境中全盤考慮，拿準變革節奏，與不斷變化的用戶共同成長。

從UNI-T到UNI-K，将是大象轉身的開始，此後外界所看到感受到的，将是長安上攻、踏石留印。

【版權聲明】本文為汽車頭條原創文章，任何媒體、網站或個人未經本站協議授權不得轉載、鍊接、轉貼或以其他方式複制發表。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!