晟道投資副總裁、江中食療副總經理王曉普

文 | 浪潮新消費

新品牌，是過去兩年新消費的關鍵詞。

雖然短期疫情把很多消費企業打回了生死邊緣，但長期來看，在中國将成為最大的消費市場，并同時擁有最全供應鍊的基礎上，我們無疑仍處在做品牌的黃金時代。

但如何應對碎片化的媒體和渠道？面對不斷變化的新人群，如何把握産品創新？又是每個消費品牌不得不面對的靈魂拷問。

在近日的浪潮新消費會員活動中，圍繞品牌創新與激活，晟道投資副總裁、江中食療副總經理王曉普結合江中食療的實操案例與會員們進行了深度分享。

江中食療曾是江中集團子公司，2013年推出“養胃”概念猴姑餅幹，但賣到8億之後，因為品牌、渠道、機制等問題，一直徘徊不前。

2018年晟道投資控股江中食療，通過一系列的“變革”，實現大幅扭虧為盈。王曉普全程參與、見證了江中食療變革的700天，對産品、品牌、渠道有深刻理解。

原文2萬字，本文隻節選了部分内容：

大家好，我是王曉普，很高興今天在浪潮新消費和大家分享我們的實操案例。

在開始之前，我先說一下背景。我原來是在晟道做投資，2017年底，我們用控股的方式收購了江中食療。曆經700多天之後，我相當于從投資人轉變成了企業經營者，在江中食療擔任副總經理和執行董事任職快三年了。

今天的主題叫《産品創新和組織蛻變，老品牌如何煥發新活力？》，我把分享内容用QA的形式做了四個分類：品牌、品類、營銷和變革，并就其中的幾個重要問題，來給大家做一些闡述。

一、新品牌和老字号的價值差異與可能性

1、如何轉換視角，看新品牌和老字号的差異？

首先第一個問題，是關于新老品牌的差異。

我梳理了一個坐标，縱坐标上有産品、品牌、渠道，這是企業最關鍵的三個組成部分，也是反映了市場是否認可我們的最基本要素。

橫坐标上有物質剛需、情感共鳴和價值觀，這是從消費者角度出發，即消費者到底需要什麼樣的産品？它有可能是物質需求，也有可能是精神需求。

先強調一下，這裡的老品牌，更多講的是江中食療自己，不一定能代表其它老品牌。

（1）物質剛需

首先，從物質剛需的角度來看：

一是産品。江中食療比較強調功效性的研發，因為我們原來是江中制藥集團，很多研發人員都是醫藥出身，所以我們天然地在基因上就會比較強調産品的療效。

但新品牌可能更看中的是口感，或者更突出的是某些成分，比如無糖的概念。

二是品牌營銷。江中食療在品牌營銷方式上，還是更願意用明星來代言。但新品牌更多的是通過KOL來傳達自己的一些理念和想法。

三是渠道。因為我們的基因是制藥，原來的渠道就是藥店。在江中自己的品牌效應出來以後，才開始慢慢打一些大型賣場。但很多新品牌在線下主打的可能是便利店渠道，甚至自己開快閃店。

在線上我們更多還是傳統的電商渠道，但很多新品牌都開展了私域流量，甚至通過微商的形式在做運營。

（2）情感共鳴

從情感共鳴的角度，新品牌和老品牌的差異主要是在品牌和渠道上：

品牌方面，老品牌比較在乎嚴謹性，比如我們在做品牌營銷的時候，更多側重點是在普及腸胃功能相關的特性。但新品牌不一樣，他們更會追熱點，話題也更豐富，不會被條條框框束縛住，這是新品牌的優勢。

渠道方面，老品牌會更多考慮到消費者“實惠性”，直接讓利。但很多新品牌除了産品本身，會強調一種服務的感覺，比如給消費者提供沉浸式的場景化體驗。

（3）價值觀

我發現大家的目标應該是一樣的：“健康、安全、好吃，讓用戶觸手可得”。這也是大家必須要去遵守的，否則用戶也不會認可。

2、如何釋放品牌勢能？

關于品牌勢能，我結合我們自己的案例分享一下：

這次疫情對消費品行業造成的打擊非常大，大家都在想辦法自救，我們也是一樣。剛開始我們遇到的最大問題就是庫存積壓，因為物流送不出去，沒法銷售。

這時候就體現了平時積累的重要性。因為我們專注腸胃功能，是世界上第一個用食品來做臨床醫學實驗的産品，在中美兩國最權威的機構都做了認證。

新冠肺炎和腸胃有什麼關系？這就是我們敏感的地方，在第一例出院患者的采訪中，他說恢複之後發現消化功能也受到了很大的影響。

當時我們就發現，這個症狀跟我們非常匹配。這意味着我們的猴姑米稀不僅可以作為醫護工作者很好的代餐，還可以幫助患者恢複腸胃功能。

所以我們是不是可以聯合政府一起把我們的米稀捐贈到醫院？在聯系了江西、湖北的衛健委之後，這次公益活動很快就成型了。

後來患者和醫生的反饋都特别好，江西衛健委直接把江中猴姑米稀作為輔助食療品納入了防疫方案。這對我們品牌來說當然是一個很好的釋放，核心是想說兩點：

第一，隻有日積月累的數據、研發、臨床實驗，才能産生所謂的品牌勢能。如果沒有基本功，一切都是空談。

第二，當危機來臨的時候，要想方設法去找到宣傳品牌的機會。如果我們一開始不能很敏感地捕捉到信息，就不會往這邊想。

所以一是要做好基礎工作，二是要抓住機會，這是我們釋放品牌勢能的前提。

3、新品牌和老字号的可能性是什麼？

這裡我放了兩張圖，一個是999和拉面說做的草本雞湯和草本拉面套裝，另一個是大白兔奶糖和氣味圖書館的聯名産品。在這些結合當中我們可以看到一些非常明顯的點：

一是，新老跨界合作喚起了年輕人對老品牌的記憶。大白兔是大家小時候吃過的品牌，現在看到其實是很有好感，并且很有消費沖動的。這個消費沖動不一定是物質需求，而是純粹的精神需求。

第二，也讓老品牌對年輕群體有了認知和洞察的機會。在這樣的形勢下，我覺得老品牌向新品牌學習，或者新品牌向老品牌借勢，會變得很有意思。

但這隻是昙花一現的舉動，你能刷出他的精神需求，讓他有了初次購買，但長期複購還是要回到本質上，包括産品本身，以及後續的品牌營銷、渠道搭建。

二、一流企業做品類創新，二六七月做産品創新

1、為什麼選擇健康食品這個賽道？如何才能放大？

在回答這個問題之前，我先說一下江中食療的理念，用創始人鐘虹光的話叫：“以中醫理論為指導、以藥食兩用為原料、以醫藥生産為工藝、以臨床實驗為驗證。”這四句話非常好地诠釋了我們企業想做什麼事和在做什麼事。

為什麼選擇健康食品這個賽道呢？首先當然是因為大家對健康的訴求越來越多；其次，我們的基因就是做藥出身，為什麼做食品呢？從商業的角度考慮，江中健胃消食片是我們的黃金單品，但你猜它的銷售額是多少？15億元。

也就是說，一個藥品能做到十幾億，基本就到頭了。但是做食品，你說15億是一個很大的單品嗎？可能并不是，娃哈哈銷售額600多億，王老吉、加多、紅牛兩三百億，養樂多、六個核桃100億，幾十億的就更多了。

所以選擇食品這個賽道也是看中了規模。藥品的毛利比食品高，但規模小，做健康食品是想兼具一定的毛利和一定的市場規模。

另外，如何才能放大？我覺得還是要看行業本身，能放大行業的隻有消費者，而不是企業。企業能做的，就是把産品、品牌、渠道做紮實，把最基礎的事情持續打磨好，加速讓消費者的訴求得到滿足，這個行業自然就大了。

2、江中食療如何做産品創新？

産品創新這塊，在我看來有三個大的維度：

第一，能力邊界。也就是你擅長做什麼樣的産品，比如我們原來是做腸胃的研發，在研發能力上注定了我們不适合去做腸胃之外的事情。

并且跟我們的品牌調性也有關系，因為提到江中，大家都能想到江中健胃消食片，“江中”這兩個字已經和腸胃天然地相關聯了。

所以我們的品牌戰略叫“一米方百米深”，什麼意思呢？從數學角度，一米方百米深和百米方一米深都是100立方。但放到行業就不一樣了，“一米方百米深”就是專注一個痛點領域，把它打得足夠透。

對我們來說，這一米就是腸胃領域的食品，這是我們幾年前就定的品牌戰略。所以，在做産品創新的時候，我們首先要考慮的就是自己能力邊界的問題，這也是最重要的一個維度。

第二，消費者調研。這個我不詳細講了，但可以分享一個案例。比如我們在米稀和餅幹這兩個存量産品上，雖然都是養胃的，符合第一條能力邊界内的要求，但是就不發生任何改變了嗎？

我們做米稀的時候收到很多反饋，一是不好喝，雖然有用但不好喝。二是不方便，因為米稀要沖調，需要85度以上的熱水，還得不停地攪拌。這是我們拿到最多的兩個反饋。

為了解決這個問題，我們就想，能不能做個即飲的呢？可能功效上會打折扣，但是口感和便利性會更好，因此我們出了飲料版米稀産品。

包括餅幹，我們也做了一些口味的改變，原來隻有酥性和蘇打，現在還做了山楂的。另外，我們還做了适合便利店的小包裝，原來隻有大的禮包。

除了現有的米稀和餅幹，在增量産品上，我們也根據電商，以及自己社群的反饋在做開發。比如很多人問，跟腸胃相關的除了養胃還有什麼？可能我們會推出一些跟減脂潤腸相關的産品。

第三，創品類。創造一個品類是我們更想做的事情，比如江中猴姑米稀，就是一個新品類。米稀是個産品，但同時也是我們的注冊商标。可口可樂也是個商标，還有紅牛、加多寶、王老吉也做到了類似的效果。

用我們董事長的話說就是：二流企業做産品創新，而一流企業都在做品類創新。

三、為什麼你的私域流量做不大？

在過去5年，我們在線下的銷售占到了83%，但線下渠道是碎片化的，還有各種各樣的經銷商問題。所以目前我們是把線上作為戰略重點，而且線上增速快，過去幾年線上平均還有35%的增長。

2018年有個很流行的詞叫“私域流量”，因為平台的話語權越來越大，收費越來越高，大家在線上賺錢越來越難，所以企業需要有自己的私域流量。私域流量本質上就是一個去中介化的過程。

當然也是運氣好，我們在2017年就開始把線上線下的優質客戶、老客戶給拉進群裡，來重點地去做反饋、溝通，并做一些買贈服務。

從第一年的幾萬人，到現在已經有20萬人的群體了，這當中有58%的用戶願意每年付年費成為我們的超級會員。除此之外，社群還凸顯了一些功能：

首先能幫我們實現銷售額，而且是直接銷售，沒有任何中間商賺差價。其次，社群還可以做拉新活動，老帶新的宣傳效果往往會非常好。

最後，社群裡的用戶也可以幫我們監督一些市場不規範的行為，如渠道亂價問題等。

比如在線下，你如何管控全國600萬個門店的價格？它們分布在全國各地，你不可能一個一個去看，這個時候那20萬個忠實用戶，他會主動反饋幫你去解決這個問題。

私域流量大家都想建，但為什麼很多人建不起來呢？包括我們現在私域流量20萬，并不算大。

前段時間也做了些研究，我認為可能是管理機制的問題。完美日記私域流量做得比較好，它的方法就是在盒子裡放買贈條，掃碼就免費送你一個試用裝，或者下次再買會有優惠。

實際上就是引導用戶加入社群。就這麼一個簡單的動作，很多人就是操作不成功，為什麼？

因為管電商和管社群的是兩個人，各有各的KPI，做公域的未必就願意把自己的流量去導給私域，哪怕這個事情對公司有利。因此得首先得從管理和績效上做一些改變。

四、老品牌是“金礦”，如何思變？

大家提到傳統品牌，第一印象都是固化、問題，但我覺得老品牌本身沒有問題，它是一個金礦，因為有非常好的群衆基礎和共同回憶。這是我來江中一個非常大的感受。但要變化的是什麼呢？以江中的實際動作為例，講三點：

首先市場渠道。其實我們并不是做快銷品出身的團隊，一開始也不了解如何去做市場渠道。從藥店到快消品渠道有一個很大的變化，超市經常有促銷活動，會産生沖動消費。

但藥店不存在，因為去藥店的人都有很明确的訴求：我就是來買胃藥的，别的藥再漂亮再便宜可能也不會買。

因此從藥店轉到快銷品的時候，我們的銷售方式和理念得更新，在機制考核和工作時間上也要做調整，比如節假日，藥店可能跟平時一樣，但卻是快銷品的黃金日。

第二，品牌策略。這跟媒體碎片化的趨勢有關，90年代到2010那段時間，央視就是最大的渠道。當時隻要你有資本有魄力去央視打廣告，就能一炮而紅，那時候也造就了一批企業家，江中就是這麼起來的。

江中食療甚至到2017年還在做嘗試，但2018年的時候我們就果斷停止了，因為這是低效的投入。後面我們怎麼去應對呢？至少在我看來，有很多新的嘗試，但目前看來應該都是短期有效的。

比如今年大家都找薇娅做直播，明年就不一定是這樣了，如何應對媒體碎片化？我覺得還需要大家更多的思考，我就不再贅述了。

最後一點績效考核，這是最關鍵的。大家經常說“以司為家”，很多人還真是當家了。一般的老字号都會有這樣的問題，跟日本原來的企業一樣，終身制。所以我們要引入一些市場化的績效考核，讓每個人多勞多得，少勞少得。

五、如何看待資本的價值和左右？

最後給大家分享一下我們晟道的投資邏輯，我們把它分成了橫軸縱軸四個象限，橫軸是内部資源，縱軸是外部資源。

第一象限是内外部資源都強。這種企業我們肯定是搶着要去投資和參與，但這類企業非常難找。

第三象限是什麼都弱，我們覺得這種企業可能不是一個很好的标的，我就直接pass。

所以我們重點會關注的第二象限和第四象限的企業，這兩類企業是有機會的，但都需要做一些改變才可以。

比如某些公司因為市場化的機制還沒有建立，導緻内部資源比較弱，我們就會以控股的形式去參與，這樣才有權利去引進一些市場化的團隊，去幫他解決内部資源的問題。

如果外部資源弱的話，我們就看一下自己的外部資源能否和他進行互補。

資本的作用在我看來，可能要在一開始就想清楚，你要以怎樣的方式去參與，如果你發現資本長處可以彌補他的短處，就應該果斷地用最合适的方式出手，并且去強力地解決這個問題。

我就這兒，謝謝大家。

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