MRO采購是一種采購價值比較低，采購過程耗時耗力，卻又對企業生産影響重大的采購活動。

MRO采購是通過MRO企業實現非生産性物品的全球采購，是一個服務于企業各部門的工作，主要協調各部門之間的發展。如何更好的認識MRO采購管理，描述國内企業MRO采購現狀，并在此基礎上提出了國内企業優化MRO采購管理的對策，為此惠普前物流總監張剛和我們探讨了相關問題。

企業采購分為生産性( BOM) 采購與非生産性( MRO) 采購。自20世紀50年代以來，發達國家的企業對于BOM 采購給予了極大的關注，無論是硬件還是軟件方面都投入相當的人力、物力進行控制，ERP 系統、SPA 系統以及一些相關理論及專職崗位的出現均得益于此。相對于BOM 采購而言，MRO采購一直得不到企業的重視，即使是很多著名的大型跨國企業也曾長期忽視MRO采購，其結果就是造成MRO采購的管理成本高，企業正常生産停産的風險增加，MRO庫存量遠大于正常營運所需的水平。這一狀況随着20世紀90年代供應鍊理念的出現及一些跨國企業開始關注資本管理而得到改觀。MRO采購管理也成為了人們日益關注的話題。

一、MRO采購特點及現狀

MRO，是英文Maintenance Repair and Operations的縮寫，指工廠或企業對其生産和工作設施、設備進行保養、維修，保證其運行所需要的非直接生産性物料，這些物料可以是用于設備保養、維修的備品備件，也可以是保證企業正常運行的相關設備、耗材等，是一般不進入最終産品的零件和物品。在物流管理中，MRO( 即用品和材料的管理) 占據了較大份額，有時甚至在采購整體材料和服務中處于非常關鍵的部分，對衆多企業來說都是一項重要支出。

“和直接生産的物料采購相比，MRO采購最大的特點就是不确定性。和MRO相關的大都是售後、維修服務及相關物料的使用過程，而在這個過程中，例如要銷售一萬台PC，銷售區域的不确定性，數量的多少，産品在何時何地，哪些設備會出現問題和出現的頻次這些都是無法确定的。”

張剛強調說：“在MRO采購中最難的是庫存計劃，這些都要用數學概率方法來進行預測，包括高斯函數分布、二項式分布，同時還要結合回歸算法來決定未來一段時間某個備件的用量，用量确定後，根據合同中承諾的服務級别進行MRO申請，這期間也會關聯到時間差以及對他們工作的滿意程度。對大多數生産型的物料采購而言，前期會有一個銷售計劃，然後通過ERP或MRP系統确定物料需求采購計劃，而對于MRO采購是不确定的。和直接生産性物料相比，MRO采購形态方面有着明顯的區别。

例如，大多數家電及IT産品從生産設計到投放市場進行銷售到退市，這個時間是不會太長的，三月到一年左右的時間，在這短時間内，生産量大、采購周期短、采購時間也較集中。但是對于MRO備品備件來講，支撐所有産品線的各個備件，如按中國家電行業的約定來看，最後一個産品下線要在五年内生産所有産品，所有服務型MRO備件物料都準備好的話是正常SKU的幾百倍。MRO采購第三個特點是小批量、多批次的采購，這就要求采購人始終要看MRO備件的用量,随時調整需求預測，根據庫存水平進行及時采購補庫。所以從MRO采購這個行業的特點來講的話，管理難度相對于生産是比較高的，采購金額比較小，企業還不是很重視。”

“MRO作為一個比較邊緣的采購行業，采購量不足生産采購量的10%，從公司發展戰略的角度看，是很難被受到重視。再加之MRO管理者可獲取資源都非常少，這些更促成了管理難度的加大。還有是發展到目前還沒有一套可以通過計算系統固化下來的算法去幫助企業進行MRO物料預測、規劃、調撥，國内從事這方面的人也不太多，最痛苦的是所有MRO在運作中遇到的問題都會被推到備件經理或總監那邊，五年以上的從業人員也非常少，行業裡缺乏頂級專業人才。”這些發展現狀都很現實的反映了MRO采購與管理過程中存在的問題。

二、MRO采購的挑戰及管理經驗

在企業的采購體系中，MRO采購在相當長的時間内都是以類似于露天集市購物的形式存在，供應商數量衆多，有的大型跨國企業甚至有上千家MRO供應商，面對的品牌上萬種，生産線上采購商話語權的缺失，管理成本和采購風險可想而知。張剛講到“隻有企業對服務部門足夠重視，将其視為企業核心競争力，MRO部門才能有話語權發揮好他的職能。

惠普在具體的操作過程中，對OEM合同做了調整，加入了MRO服務項目，要求供貨商在供應物料結束後要保證周期、價格、滿足率，相當于在采購中變成直接服務與物料采購合為一體的綁定式。還有一種方式叫供貨商的一票否決制。但是這種方式在實際操作中比較難實行，關鍵取決于公司領導層。還有就是自己去解決，或者是備件本地化采購，找通用性能的備件，進行維修翻新處理，話語權利缺失的解決并不是MRO部門可以做到的，他們隻有在庫房選址、本地配件采購、本地翻新、系統優化、第三方物流選擇等有話語權，這些都還需要企業重視，領導認可才可以将其權利地位平等化。”針對MRO采購存在的問題，張剛結合自己MRO采購的工作實踐，和我們分享了一些改進措施。

“惠普之所以能取得今天如此驕人的成績，是因為MRO采購部門在公司中處于一個被重視抑或盈利性的角色，而不是一個成本部門。華為在向海外拓展業務的時候，在售後服務體系中遇到了發展瓶頸，導緻不能支撐海外業務的發展，同時面對國内大量的安裝需求，服務時效性水平低也影響到了企業發展。當公司意識到MRO采購部門的重要性後，立即和我們提出合作進行MRO相關問題的處理與咨詢。還有向來以服務創立品牌的海爾，同樣也認識到了MRO采購部門的重要性，才将海爾一步步推出國門逐漸強大。其次是企業要想做好MRO管理，必須要要有一套很清晰的KPI，并以此為基礎，明确部門人員的業績衡量指标。建立明确的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。”張剛很形象地将MRO采購比喻為武術，他認為采購是一種鑒于科學與藝術之間的行業，隻有經過不斷的工作經驗積累，才能在這個行業中駕輕就熟，應用自如。

最後最為重要的是要充分考慮整體采購成本而不是單純局部的采購價格，在采購過程中物料生命周期也要進行充分考慮，這些都需要一個富有實戰工作經驗的MRO采購團隊。企業服務部門的定位傾向、MRO考核标準的實行、富有工作實踐經驗的MRO管理團隊，這是MRO管理成功的關鍵因素，隻有将這幾個因素融合在一起，内外兼修，才能讓MRO采購部門發揮專長，提升公司的發展。

三、MRO采購發展趨勢

我國MRO年采購金額已超過500億美元，而且正朝着1000億美元的規模邁進。我國龐大的MRO市場正受到國際MRO企業的重視，北美領先的MRO供應商美國固安捷(Grainger)公司已落戶上海，并為了将業務覆蓋到華東經濟發達地區，于2007年8月在江蘇無錫新區設立了地區分支機構。西域機電也是較早在我國開拓MRO 市場的專業供應商之一，期望采用電子商務開展一體化供應服務。

相對于跨國企業成熟的MRO采購管理及國外大型MRO企業進軍中國的強勁勢頭，我國國内的MRO 市場尚不成熟，MRO供應鍊管理僅處于起步階段，甚至于将其等同于一般BOM采購。但是未來我國MRO采購行業通過借助信息技術的進步（如阿裡巴巴B-B的電子交易模式），交易縮短采購方與供貨方的交割期，提高信息交割準确度，供應鍊可實施性的一系列措施，一定會有廣闊的發展空間。

從MRO模式來看，運作模式和B-C模式非常相像，張剛講到和這些運作模式相同的企業對接，利用B-C的模式推動MRO管理模式的發展，是一個非常不錯的選擇。随着信息技術預測能力的不斷加強，拉動(PULL)模式占有率會很高，但面對整個供應鍊的發展态勢，推動（PUSH）模式和拉動（PULL）模式二者的結合，是未來的發展趨勢。當然這一切的成熟與完善，是基于我們要有一個穩定的社會基石來做支撐，隻有這樣，才能推動我國MRO采購與管理更好地向前發展。

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本文涉及：張剛，中國最大的中立延保服務公司——北京英睿得科技服務有限公司的聯合創始人、執行副總裁。曾在惠普負責供應鍊管理、服務産品采購管理等，三年内将惠普一百餘人的呼叫中心發展成一千七百餘人的全球第三大客服中心。

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