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富士康中那麼多的員工辭職是為了什麼？下面我來分析一下原因：

一、生産線的勞動強度讓很多人無法适應

富士康的生産線就是一條條的流水線，富士康為了獲取更大的利潤，充分利用了一些先進的管理模式，但分給員工的利潤卻微乎其微。

二、長期的夜班也使很多人離開

在富士康，經常會上夜班，經常是一個月倒一次班，對于年輕人可能不覺得什麼，睡一覺就能适應過來，可是年紀稍大一點的，經常好幾天不能适應過來，而且很多人也不情緣上夜班，他們認為：給我多少錢，我就幹多少錢的活，憑什麼給我3500的工資卻要我幹7、8千的工作量？

三、富士康的工作經驗對自身的發展沒有多大用處

富士康的工作經驗不能複制，在富士康工作過隻能去工廠，不适合自己的個人能力提高。對于很多人，可能第一年是能學習點東西，但是以後的時間基本就是第一年的工作的重複。

這種經驗的積累沒有任何的實際意義，隻是不斷重複熟練的過程。拼死累活工作了幾年，發現過的不舒服，錢也沒掙到，更不用談未來發展了！

四、薪酬績效模式罪魁禍首！

員工為什麼要走？馬雲說過：一是錢少了，二是心委屈了。

但是錢給少了最能逼走員工！加薪是趨勢，富士康和很多企業一樣應順從社會趨勢，那又如何加工資最合理 ？相信年底了，很多企業也在頭疼此事！

探讨：

一、加工資有哪些利弊？

加底薪，增加的是企業固定成本，直接帶走的卻是利潤，如果底薪部分占比增加，雖然為了留住員工暫時性給予了更高的安全感，員工還會降低員工的創造力。

加提成，雖比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本會上升，利潤率下降，而且增加提成點數的激勵也隻能是權宜之計。

留意：在加提成的頭一兩個月有效，之後又會回歸過去和常态。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

二、又該如何給員工加工資才是科學合理？

馬雲：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。如果員工不能有更好的表現、創造更高的價值，片面的加工資也就沒有好的結果。然而很多中小企業為了留住人才、穩定業務，在沒有更好激勵機制的條件下，隻能選擇加底薪或提成。

給員工加薪必須遵守的八大規則：

①我能比過去做的更好；

②我能滿足新的更高要求；

③我的崗位新增了價值點；

④我願意去做更多的事情；

⑤我能做到超出标準的結果；

⑥我能做到支持公司業績增長的價值；

⑦我的價值貢獻超越我現在的薪酬；

⑧我可以解決企業更多更重要的問題。

三、如何設計富有激勵性的薪酬機制？

公司要敢于給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！

工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被發掘了。高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。高激勵、高績效應該是融合的關系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增長才可健康持續。

薪酬與績效必須融合，要掌握的10個真理：

1.能力不等于價值、考勤不能取代考核。

2.要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。

3.固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。

4.企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。

5.激勵到位，幹活不累；浪費人效，人手很貴。

6.固定加薪，隻會增加企業固定性成本。

7.員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。

8.一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。

9.薪酬要實現短期化與中長期化的組合。

10.員工增收、企業添利，利益趨同、思維統一。

公司進行薪酬績效變革五大導向：

（1）大彈性、寬幅

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

（2）高績效高薪酬

企業不要擔心員工的收入高了，而是要緻力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。

（3）利益趨同

在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。

員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆内心不太願意增加員工工資。

而KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。隻有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目标才能真正一緻。

（4）激勵短期化

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

（5）管理者轉向為經營者：

管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。

管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。

管理者隻關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為别人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

對于企業而言，經營人才就是經營利潤、經營核心競争力，但人才既是資本又可能是成本，經營人才的目标就是為了實現人才的增值，因為人才增值了才能帶動其他資源的資值，才能實現人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能，最終實現企業效益的最大化。

當前薪酬變革有哪些模式？哪些最有效、最适合中小企業的模式？

當前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型，一是增量獎勵法，二是定量減扣法，三是存量增值法。

1、增量獎勵法：常用模式OKR。基本工資 業績獎勵或紅利分享或團隊激勵再分配。這種模式比較常用。主要是通過正激勵帶動員工的創造力，力度不大，分配的可确定性低，非常強調分配的規則和公平性。

2、定量減扣法：常用模式KPI。員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSCMBO訂立較高的目标，如員工不能達到既定的目标，減薪的概率比較大。這是一種壓力式的管理，主要做減法。其缺點是員工對目标的認可度低、對減薪等負激勵機制比較反感和抵觸，實現效果一般不太理想。

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對于中小企業而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因為他具有以下三個特點：

1、對于正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值。

2、對于還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業績效的系統方案。

3、對于還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。

同時，KSF也具備實操工具中無以倫比的特定價值：

1、讓員工為自己而做。

2、員工與企業利益趨同、思維統一。

3、極大地挖掘員工的能力與潛能。

4、讓管理者轉變為經營者。

5、強調企業與員工的公平與平等交易。

6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值。

7、平衡推動企業向上發展。

8、快速促進企業利潤增長。

員工之所以離開公司，不是因為他不喜歡公司，而是他的直接上司糟糕的領導水平讓他看不到希望。

客戶之所以拒絕産品，不是因為他不想購買産品，而是業務人員糟糕的工作态度讓他對産品失去信心。

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