燃财經（ID:rancaijing）原創

作者 | 周繼鳳

編輯 | 饒霞飛

在餐飲界，一些老牌連鎖巨頭們，曾經一度牢牢抓住了時代的胃，也把握住了時代的脈搏。但随着門店成本日益高企、外賣業務沖擊、品牌辨識度下降、年輕新一代消費者流失……使餐飲行業開始思考，如何高效轉型以适應這個快速叠代的時代。

年初的“黑天鵝”事件更是給予了重創。據國家統計局數據，今年1-7月全國餐飲收入17891億元，同比下降29.6%；1-7月全國餐飲收入增速較上年同期下降29.6個百分點。

如何在挑戰中找尋機遇、在危機中突破能力，是交給逆境中的餐飲界新的課題。

8月26日，在中國連鎖經營協會主辦的“2020中國連鎖餐飲峰會”，頂巧餐飲集團執行長邵信謀在會議上向全行業分享了頂巧餐飲集團（以下簡稱頂巧）如何與加盟夥伴共赢、共擔，走出業績和日常的低潮。

提到頂巧，消費者可能普遍不清楚，但是提到德克士、康師傅私房牛肉面，大家基本上耳熟能詳。事實上，頂巧隸屬于頂新國際集團，成立于1996年，旗下擁有德克士、康師傅私房牛肉面、康師傅大牌飯、那不樂思比薩、炸場、牛務派、八分暖等品牌，跨足西式快餐、中式快餐、休閑快餐等多個餐飲業态，門店數達2600多家。

作為一個老牌餐飲企業，邵信謀提供了這樣一組數據：頂巧今年2、3月份幾乎所有的門店的業績幾乎隻剩下三分之一。但是到了4、5月份的時候，在三四類市場的日商業績超越了去年。

這樣的業績，餐飲業進入疫後複蘇關鍵時期的大背景下，是亮眼的。而作為一家老牌餐飲機構，這樣數據可以說側面印證了企業驚人的應變能力。

邵信謀稱：“面對客觀環境下的重重挑戰與日益激烈的市場競争，構建‘多維競争力’，才能使門店長久保持活力、不斷提高營業額。”

頂巧餐飲集團執行長邵信謀

多維度競争的第一步，顯然是門店。門店，對于傳統餐飲企業來說，幾乎決定了生死。

如何從疫情的困境中走出來？邵信謀給出了這樣的總結：所有的一切還是回歸門店。

在競争對手都采用直營模式的環境下，頂巧運用特許加盟模式發展了 25 年，總店數超過了 2600 家，85%左右都是加盟店。頂巧的加盟業務也在業界内收獲了諸多認可，在今年 7 月 CCFA 公布的中國特許連鎖百強榜單中，頂巧位列第三。

加盟并不好做。或因為無法平衡好品牌與門店的利益，或因為采取了錯誤的市場競争策略，或因為産品的叠代與升級速度慢，無數的品牌倒在了加盟擴張的前一夜。

而邵信謀稱：“面對龐大數量的加盟夥伴，頂巧餐飲始終堅持踐行共識、共擔、共創、共享這四個準則。”

這不是句空話。

在頂巧的特許加盟模式下，集團為加盟夥伴提供産品力、開發力、營運力、後勤力等資源支持，提高門店在市場中的競争力。

對于加盟，大家往往想到的是快速開店，鋪開攤子，擴大品牌影響力。但邵信謀指出：“當你的組織和服務還不到位的時候，沖動地去擴張，那将是另外一個災難的開始。開了多少家，隔年可能就關了多少家。”

所以，頂巧通過經營20多年的加盟體系，總結出來的最關鍵的經驗就是——形成共識。也就是讓加盟夥伴、門店端、店長對品牌和門店端之間投資回報的關系形成共識。

說白了就是能否平衡好品牌與各個門店端之間的利益。既不能單純地追求某一個加盟店地投資回報率，也不能過分地追求總店整個品牌的利益，而需要找到平衡點，實現共赢。

20多年的探索下來，邵信謀發現，隻要各方都形成了共識，就會形成強大的執行力，推動着整個品牌向上。

而在大難來臨之時，因為有集團的護航，則可以共同分擔風險，抱團取暖。比如疫情期間，集團對加盟商減收 50%權利金與廣告金，通過減負與支持幫助門店走出困境。

通過質量、服務和價值傳遞實現顧客滿意，通過以市場導向的戰略基礎，來吸引、保持顧客關系，基本上是現代市場營銷體系的核心精神，也一度催生了20世紀50年代以來一系列富可敵國的跨國公司。

換句話說，無論是通過服務、産品、價值觀等等，誰能吸引到顧客，并且在顧客心目中占有一定的位置，誰就赢了。

一早，頂巧就意識到了顧客尤其是忠實顧客的重要性，也就是會員的重要性。以旗下品牌德克士為例，德克士目前已擁有 5000 萬集享會員以及 500 萬尊享會員的會員體量。

德克士的會員體系是從2010年開始，從線下實名卡會員到目前已經升級到電子化會員機制。

依靠這樣的會員體系，德克士牢牢抓住了顧客群體中最具有忠誠度的老粉絲的心，同時，也在廣度和深度上，增加客戶粘性。

在廣度上，德克士在全國門店打通集享聯盟會員系統的基礎上，還和外部的第三方會員打通，相當于共同建立了一個會員生态池。在這個池子裡，各方可以相互助力，更容易找到消費者的行為标簽，進行大數據畫像，從而深度價值挖掘。

在深度上，德克士賦予會員更多特權。每個月的18日作為會員日，已經成為德克士與會員成功互動的一個印迹。另外，在常态化的經營過程中，除了讓會員獲得積分之外，還上線會員小程序、德克士 聚合小程序、會員積分商城等開拓會員消費場景，利用線上的有效互動，将會員引流到線下，産生高頻複購的機會，提升業績。

事實上，會員再多，最終關鍵點還是在于月活數量，因為餐飲是一個場景應用相對中低頻但高轉換的行業，它不像便利店，高頻高轉換。因而，“會員的月活數量是不是能支撐一個門店的經營，以及單一會員最終的消費數額是多少，成為了我們會員體系最終的落腳點。”邵信謀指出。

一個新産品的推出，需要多長時間？一年？六個月？

對于頂巧來說，從市場調研起步到整個鋪店有所反應，最快隻需要一兩個月。在競争日益激烈，市場複雜多變的當下，對市場快速且準備的反應成為了能打仗且能打勝仗的關鍵。

邵信謀曾舉過一個例子：“以産品研發為例，好産品叫好又叫座，絕對不是在總部端講好，一定回到門店端，而這背後，就是基于會員的數據分析。”

數據分析給德克士以及頂巧，帶來的是一場颠覆式的變革。例如，在英雄産品脆皮炸雞的産品升級中，德克士通過會員在線調查結果，對脆皮炸雞進行升級，隻選琵琶腿和腿骨，受到消費者一緻好評，也成為德克士産品差異化優勢。

不止産品研發這一環節。頂巧餐飲在自2016 年啟動數字化轉型戰略。從産品研發、供應鍊、營運服務，到數據、會員、第三方平台，頂巧将數字化工具貫穿到每個節點。

并且，通過客流的采集、消費者端的采集，到最後整個結帳的移動支付的數據采集，以及支付後的數據采集，頂巧建立了一套數據采集機制，從而為頂巧的分析和決策提綱全方位的一手數據信息圖譜。

在邵信謀看來，“數字化的數據挖掘有三個階段，有三重價值。首先就是獲取門店交易的數據，獲得交易價值，延伸到第二階段，叫數據價值，數據價值以數據為基準，開展精細化營銷。第三階層是衍生價值，讓數據發揮交易價值外的衍生價值，包含與外部數據的打通、融合，形成一個數據生态圈，再回到門店，更好地為門店引流。“

以德克士為代表的頂巧就是通過這種多元生态圈的方式來推動門店發展，推動會員月活，進而推動門店的客單。

“如果沒有完成環境建設而一直空談數據，那麼數據對于整個品牌的價值不高。所以在未來，數據是一種資産，無數據，不決策。”邵信謀斷定。

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