來源 | 運聯智庫(ID:tucmedia)，作者 | 運聯研究院 李忠心，編輯 ｜小L

今年的快運價格戰來的比以往更早，更激烈。疫情還沒過去，專線尚未完全複工，一群大塊頭們已開始紛紛發力，安能、壹米滴答、百世快運、中通快運、韻達快運、商橋物流等紛紛參戰。近日安能發布消息稱，即将推出的大票零擔産品每噸低于專線100元，更是直指專線。

快運網絡這輪入侵後，專線市場将會發生哪些變化？專線從業群體又該如何應對？

核心導讀：

1、快運價格戰參戰規模空前：安能、壹米滴答、中通快運、韻達快運、百世快運、商橋紛紛參戰，打出5-7折不等的優惠；

2、價格戰産生的因素：根本原因是各家快運巨頭尚未拉開明顯差距，幾乎同時進入集中爆發期，需要巨大增長來支撐增長；而國家減免過路費政策的出台，則是引爆此次價格戰的導火索；

3、快運專線的入侵：全網小票市場不大，且被快遞瓜分，快運想擴大市場份額最好的方式就是從專線手裡搶奪合适的貨源；

4、對專線的影響：快運切走專線的市場份額是大概率事件，雖然短期内不能切走太多，但對專線群體的傷害依舊是緻命的。

今年的快運價格戰比以往來得更早一些。過去，年後進入淡季各家快運企業也會進行打折促銷，但今年的情況明顯不同往日，真正「刺刀見紅」式的競争開始了。

1.1 價格戰陣容空前強大

中通快運率先打響了今年的價格戰。随後韻達快運5折跟進，快運頭部的安能、百世快運、壹米滴答随之也參戰；進入3月後，天地華宇、商橋物流也宣布打折促銷。可見，今年的參戰群體比以往任何一年都要集中。

1.2 價格戰産生的原因分析

安能、百世快運兩家加盟制的龍頭企業，是快運行業打價格戰的鼻祖。對比直營時代的德邦、天地華宇、佳吉等企業，兩家的價格政策當年可謂是掀起「血雨腥風」。

但價格戰背後的本質是成本戰，沒有成本優勢，價格戰就是徒勞。所以，打價格戰的目的無非是兩個：一是成本确實有優勢，需要擴大市場份額；二是為了具備價格優勢，需要增加貨量來降低成本。

（1）傳統快運市場太小，需要擴大

運聯研究院認為，目前行業内流傳的市場規模說法大多是不準确的，尤其是對比全網快運市場的規模，所謂的萬億級、五千億級都稍顯誇大，或有混淆概念之嫌。實際上，目前跨省的長途小票零擔的貨量隻有1200億元左右，并且還是采用全鍊條口徑計算得來的。

而所謂的快運頭部市場占比低的概念，更是不準确。運聯研究院認為，目前全國範圍内算得上全網快運的企業僅10家左右，這些企業總體份額約占全網快運的70%；其餘份額分散于二線網絡（類似速通快運等）、專線、有跨省業務的區域網（類似宇鑫）等企業。

（2）快運市場進入前IPO階段，資本要求變高

① 早期巨頭的判斷失誤

過去幾年裡，快運巨頭們的探索均沒有全速沖刺，在發展遇到瓶頸時都采用了放慢腳步的策略。

最早的天地華宇、佳吉，用1000多家直營網點打天下，全網的貨量大約是日均5000噸；獲得到資本加持後的德邦，将直營網點鋪設到了6000家左右，全網貨量日均達到約1.5萬噸，而自2013年開始做快遞後幾乎放棄了快運業務的增長；安能則經過多輪融資，2015年-2016年左右貨量超過德邦，巅峰期日均貨量約3萬噸，但做快遞後也幾乎放棄了快運業務的增長。

② 跨界者帶來的沖擊

順豐快運啟動于2014年，近日剛剛拿到3億美元的融資，目前估值已經達到33億美元，幾乎是現在德邦整體市值的2倍。中通快運也是資本行業的寵兒，目前估值也接近百億元人民币。在德邦押注大件快遞之後，作為快運行業的頭部企業，安能、壹米滴答先後于近期獲得巨額融資，開始繼續奮鬥，擴大産能。

多家巨頭紛紛把日均貨量目标定位于10萬噸，這是傳統快運企業不可想象的，目前300公斤以内的全網快運日均貨量也僅有26萬噸左右，還不夠三家分的。

快運集中進入前IPO階段，資本的要求不斷變高，各家唯有通過價格戰提升貨量，擴大産能，才能在競争中立于不敗之地。

（3）高速免費是引爆價格戰的導火索

高速免費看似對大家都一樣，但對比專線和快運差别還是很大的。快運前端都是小客戶，面對網絡沒有很強的溢價能力，對下遊司機卻能輕松地把過路費砍下來；專線在面對三方的時候卻沒有底氣不降價，對下遊對個體司機的話語權也不夠強勢。

快運網絡拿到高速免費的福利後，可以讓利給加盟網點，發起價格戰。韻達快運的5折優惠與高速免費并行就是最好的例子。

截至目前，全國專線的實際産能恢複率低于30%，而全網快運公司目前基本都恢複到70%-80%的水平。可見，直營略好于加盟。大批量專線大票貨流入網絡，這一現象往年的淡季也存在，但今年與過往有本質不同。這次是真正的殺傷。

2.1 零擔三個市場之間的關系：相對獨立，但存在競争

（1）相對獨立

全網快運、區域零擔、專線，可以說是三個完全不同的市場，重疊度是個位數。

全網零擔服務的是點發全國，或多點發全國的流通商，基本是以跨省長途為主，對客戶端的平均收貨價格在1.4元左右；而區域零擔是服務省内批發市場的客戶，省内貨源占比超過90%，偶爾外發一些同經濟區的跨省貨，按件計費，單公斤不足0.3元；專線都是長途的大票貨，服務合同物流客戶，服務制造業入場或者成品的一級流通，平均收貨價格是0.4元，按噸方計費。

（2）全網快運和專線市場的競争日益加劇：從「假搶」到「真搶」

① 原來的競争是臨時性的

全網快運本來就是從專線的基礎上誕生的，隻不過切走了适合标準化操作的小票，形成了一個獨立市場。兩者之間的競争也從未停止過，不過由于原有的快運網絡産能有限，不能把價格拉低到專線水平，導緻巨大的存量市場依然在專線手中。

因此過去幾年的競争，可以稱為「假搶」，即網絡從專線搶貨隻是單純地為了淡季填倉，到了旺季大票貨又會回到專線。

② 此次及未來的競争是根本性的

專線對于快運網絡最大的優勢是幹線直發，成本低；劣勢是前後端的訂單密度低，導緻接送貨成本高；幹線和接送貨是一個天枰的兩端，平衡點是專線和網絡的經濟拐點。舉個例子：假設某條線路幹線成本每公斤0.3元，網絡是每公斤0.6元，接送貨網絡是每票40元，專線每票為100元；那麼，計算下來兩者的拐點是200公斤。

随着快運網絡貨量的增加，一方面拉直的線路占比增加，分揀的成本下降，網絡的單公斤幹線成本也會逐漸下降；另一方面，運輸前後端的接送貨的訂單密度也逐漸增加，單票的接送貨成本也會逐漸下降。

對于專線來說，并沒有做任何動作，優勢也逐漸變小，劣勢越來越大。運聯研究院認為，未來網絡與專線的經濟拐點會繼續往上走，達到500公斤或者1噸都是正常的。根據運聯研究院的抽樣調研數據，華東部分專線的單車票數已經從2013年的72.5票下降到了2017年的21.5票。

2.2 長期競争：專線模型的優勢越來越小

談到大票零擔就必須要提專線，直到現在，也很少有人能夠界定兩者之間的區别。

我們認為，這其實是一個很簡單的問題——大票零擔是貨物的形态，也就是客戶的發貨需求是大票的貨物；而專線是一種物流的組織形态，目前運輸大票貨物最經濟的方式是專線模式。但這一所謂的「最經濟」是暫時的，是動态變化的，随時可能被弱化。

（1）專線的産生

專線并不是一直存在的業态，它是由拼車逐漸演化出來的。90年代初，東南沿海最早開放，尤其是廣東的制造業幾乎占據了全國的半壁江山，吸引了來自全國各地的司機們。

司機最早的方式是拉整車跑廣東到老家的線路。雖然那個時候整車的利潤也足夠高，但是整車的量畢竟有限，而且客戶的需求也不僅僅是整車，不足一整車的情況也很多。從幫助大票客戶去拼貨分化出來一部分司機，專門在停車場接零擔貨，這就是專線的雛形。

再下一步就是專門的專線公司産生，有了固定的集貨場地，不再限于停車場和單台車輛，産能得到了極大提升。所以一直到現在，很多專線老闆計算毛利的基本邏輯依舊是一台車所裝貨物的運費減去市場車價，即常說的一車裝多少錢。

（2）各類不利因素集中爆發

① 不合規優勢逐漸被拉平

包含超載、場地不合規、偷稅漏稅、不交社保個稅等因素。随着治超、物流園區拆遷、稅務合規變嚴等，這些優勢都将不複存在。

② 運營優勢

網絡貨量越來越大，直發比例變高，再加上提送貨的優勢，足以在全鍊條成本上趕超專線。即使能守住一些份額，也會因為毛利變低而無法生存。

目前大部分專線人依舊很樂觀，認為此次價格戰和往常一樣，是臨時性的。而這其實是典型的「鴕鳥思維」，非常可怕。

3.1 此次價格戰的影響和判斷：短期行為，影響深遠

毫無疑問， 待5-6月份專線恢複正常運營後，網絡搶走的大票貨還是會回到專線手上。但是需要注意的是，有一些優質貨源會留在網絡，即便這一份額隻有10%，對于專線來講也是緻命的殺傷。

而且，随着順豐快運、安能、壹米滴答等的大筆資金進入，快運産能擴大将是不可避免的，我們預計，未來一兩年的時間，快運和專線的成本平衡點就會被拉高到800-1000KG。這種影響是深遠的。

3.2 專線發展路徑的選擇：強化自己的局部競争優勢

不僅是專線企業，快運的入侵對于專線平台也将帶來很大的挑戰。這與快運企業放棄增長，引來快遞入侵是同一個道理。

專線的路徑選擇其實隻有一個，就是打造局部的競争優勢。當然，主要還是成本優勢。可以預見的是，未來相當長的一段時間裡，超級大幹線依然有生存空間，尤其是落後區域。

（1）前端：降低獲客成本

專線現有的獲客能力嚴重不足，無論是資質還是方案能力，都沒辦法滿足大客戶的需求。除了特殊的一些區域外，大部分的貨源來自于各類三方和同行。專業的銷售團隊和解決方案能力，是專線急需彌補的。

無論是直客還是三方，目前比較大的一個痛點都是無法做到一站式交貨。由于物流園區分散，無法在同一園區做到一站交貨，不得不自己養短駁司機 裝卸工，一天下來跑好幾個園區發掉一車貨，成本極高。這一點是單條專線根本沒辦法解決的問題。所以，平台都在講點發全國，這不隻是一個口号，真正做到是可以給客戶提供很多便利的。

（2）運營層面：幹線拉直，降低專線落地分流成本

絕大部分專線在目的地城市不具備全境派送能力，有超過50%的專線貨物需要在落貨地分流，也就是常說的末端賣貨。這也是廣大貨主和三方最痛的一個痛點。末端失控，看不到軌迹，也不知道貨給了誰，隻能靠電話一層一層打下去。

全鍊條上的所有人都是痛苦的。這不是技術問題，因為根本沒有技術難度，本質上還是商業模型的問題，導緻了末端訂單密度不夠，隻能外包。

解決末端不可控，除了共配，另一個更科學的手段就是幹線拉直，做到點地直達。難點在于集貨，需要大家的量拼起來才能合并發車。這是一個過程，全局最優，但局部不是最優，現在的話語權還掌握在局部手裡。

（3）落地配層面：積極參與落地配共建

專線的幹線落地配訂單密度也很低，多數情況下是專車派送，這也是行業的主要痛點之一，也是比較容易做出規模經濟。

過去幾年，一些平台等都花了大力氣共建落地配，但截止到目前還沒有比較成氣候的專線落地配企業出現。實踐中遇到比較大的問題是，要想實現規模經濟，必須用标準化的産品去交付，與客戶的個性化需求之間存在重大的錯位，這就遭到專線抵制。

客戶的需求個性化是相對的。隻不過是沒有深入去做進一步挖掘，一個标準不行，就拆成多個标準。這是一個漫長而艱苦的過程，而小公司是扛不住的。

本文為運聯原創，作者：運聯研究院 李忠心，編輯：小L；未經授權禁止轉載。

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