有個公司，銷售部門在本輪的組織架構調整中被拆分成了兩個小組，分别由A和B兩名經理帶隊。經理A以嚴格管理著稱。除了狠抓業績之外，對部門的日常管理也有很多的要求，動不動就罰錢，結果組内的員工怨聲載道，很是不滿。經理B他的工作風格則是以鼓勵為主，隻要有出單的小夥伴就在群裡主動群發紅包，再單獨的給開單的夥伴發一個15塊錢的紅包。結果員工的工作熱情猛漲，好像誰不出單就不好意思一樣。在整個季度考核的時候，經理B帶領的小組業績以壓倒性的優勢超出了A小組。這個案例就是著名的雙因素理論。

雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國心理學家赫茲伯格提出的。他把企業中團隊管理的有關因素分為兩種，即保健因素和激勵因素。每個人認為自己應得到的那些叫做保健因素。而如果你給一個人意外的驚喜，那麼這個就叫做激勵因素。舉個例子來說，有個公司每季度都會給大家發一些勞保用品洗發液。發起來很麻煩，而且很多員工又因為發的洗發液不适合自己的發質，有很多的怨言。既然都是負面的反饋，那咱以後就不發了，沒想到公司一說不發，每一個員工都反對，情緒更大了。原因是員工把勞保用品這項福利當成是自己應得的，就是你給我，我不會感激你，但是你不給我，我會罵死你。這就是保健因素的真實的寫照。

對比前面提到的案例，經理A也是動了員工的保健因素，罰款拿走了我應得的東西，員工很難受。而經理B給了激勵因子雖然不多，但是群裡的同事都搶紅包，大家為自己祝賀。開單的員工很有面子，就極大的激勵了員工的鬥志，更主動的自發的去工作。

在人員管理的時候，該如何更好的應用雙因素理論呢？

第一，要分清保健因素和激勵因素。保健因素包括公平的機制、工作的環境、基本的薪資等等。這些因素屬于員工最基本的需要是員工認為企業應該提供的。在這些因素上，如果企業提供的标準高于員工期望的标準，并不能令員工産生特别大的滿足感。但是，如果低于員工期望的标準，則很容易引發抱怨。激勵因素包括獎金、培訓、晉升、工作成就和工作榮譽等等。這些因素如果企業做的很好的話，會讓員工感到滿意。因此，聰明的管理者必須要在獎金和提成的标準上，結合自己團隊的實際情況，建立公平合理的機制，才能夠留住人才。

第二，企業管理層和部門要共同推進保健因素與激勵因素的建立與完善公平的機制、良好的工作環境以及薪資标準等。保健因素，主要是靠企業管理層去推動完善，而良好的激勵因素的營造更适合由部門自身去推動。這些由部門負責人主導設計出的激勵政策，更符合部門的特點。

第三，多研究激勵因素，盡量防止激勵因素變成保健因素。在工作中，要多讓員工感受到意外的收獲，而不是讓這種獎勵變成員工認為應得到的。因為人們不會因為應得到的保健因素而讓他滿意，隻會因為得不到而不滿。同樣，突然的激勵因素，則會讓員工感到意外驚喜而備受鼓勵。舉個例子來說，假如公司在2022年年底宣布公司每年都漲薪5%，這就屬于激勵因素。但是到了2023年，則變成了保健因素。如果你沒有漲薪或者沒有漲到5%，則必定會引起很多人的不滿。

因此，好的管理者對員工總沒有特别明确的許諾。因為如果許諾完不成，達不到，還不如不去許諾，等許諾達到之後再去做的話，效果更好。你的許諾明确就意味着成為了保健因素，而不明确的許諾就成為了激勵因素。

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