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演講者：李婧怡

作者簡介：蓋洛普（Gallup）中國咨詢總監

1、員工的敬業度究竟有多重要？

敬業的員工在企業中扮演非常重要的角色，他們作為跟客戶最直接打交道的群體，為企業的客戶去提供高質量産品，最優質的服務體驗，他們每次跟客戶的交流，都直接影響着公司的收入和利潤，在蓋洛普路徑圖中可以很清晰地看到敬業的員工在企業長足發展過程中的重要性。

也正因為員工敬業度的重要性，越來越多的企業都開始關注員工的狀态，因為我們相信當員工敬業的時候，會更容易高效地産生高質量的産品，會提供更優質的服務，所以企業紛紛開始尋找有效的方法去監測管理和提升員工的敬業程度。

員工敬業度直接反映的是一個企業的管理水平，衡量的是管理者的管理能力，他與企業的一些關鍵的财務指标的關聯度是很高的，所以敬業度對企業的業績是具有一定的可預測性。當我們看到員工的敬業度的分值在發生變化的時候，我們有理由相信這家企業的業績也會随之增長或者下降。

建立在195個國家和250多位管理者的調查數據之上，我們發現管理人員在打造一個敬業的環境、一個健康的工作小組或者是健康的工作環境的時候，發揮着很重要的作用。

有一個數據顯示，管理人員的表現在70%的程度上會影響所在團隊的敬業度，所以當讨論員工敬業度這個話題的時候，我們總是會把它跟企業一般所談的領導力、管理者管理能力或者是管理者帶團隊的能力放在一起來看。

2、員工敬業度= 傳統滿意度調研？

很多的五百強一千強企業領導會問，為什麼我們員工滿意度得分這麼高，感覺企業沒有什麼活力，效率很低。

這個時候需要理清你的企業測試的員工滿意的内容到底是什麼？是不是這些事情讓員工滿意之後，真的可以激發你的員工？是否能夠産生并且保留更多的明星員工、高績效員工？是否真的對你的企業整體效率業績産生實際的影響？

當一個員工狀态的調研和這個員工對公司所提供的制度或者福利等其他内容的滿意度調研劃等号之後，實際上與員工敬業度就大相徑庭了。問題的核心其實就在于要更改我們對敬業度的認知，同時也要去調整調研。

蓋洛普發現相比于提供一個滿意的工作條件，員工在工作裡更看重的是他是否有一個好的老闆，并且這個老闆關注他的個人發展。當員工持續地得到他的經理的支持，輔導或者認可，員工的工作狀态更好，員工更開心，明星員工敬業員工在企業裡實際上工作的目的是為了尋找自我價值，而不是簡單的吃飽穿暖。

在設計和研發敬業度調研的時候，沒有辦法在一個問卷上調查員工所有的意向，必須問自己，需要優先關注的是哪些，最終通過合并相同的因子，與企業的業績指标做關聯分析之後，蓋洛普提煉的這12個最核心的管理抓手，就是我們企業做敬業度摸底調研或者跟蹤測評最核心的12道題，在行業裡面大家可能都聽過，蓋洛普Q12。

有人說Q12就抓了12個很共性的問題，那是不是少了對企業個性化的需求的滿足呢？

其實在做敬業度調研的時候，我們并沒有說一定隻做這12道題，它很核心很基礎。也有人說如何保證每個人特殊需求點都得到關注了呢，你不是說這些員工他們需要管理者的持續反饋和輔導嗎？我怎麼知道我是不是做到這一條了呢？這就是蓋洛普敬業度的設計的精髓。

我們通過測評問卷中企業關注的12個指标為基礎，着重關注的是讓每個管理者在測評之後來負責挖掘自己團隊的每一個員工，或者這個團隊的特殊的問題。

3、如何運用工具提升員工敬業度？

員工敬業度的設計初衷實際是為了配合企業的業務戰略，提升工作效率和業績的，所以這是一個HR在轉型為業務合作夥伴時非常好的和業務管理者溝通的一個工具。

具體如何去使用呢？

>>>> 一、你需要讓每一個管理者知道他的責任就是去提升團隊的敬業度。敬業度實際上客觀反映了管理者的管理能力，所以管理者在提升敬業度的項目上扮演重要的角色，這是不容忽視的。

如何讓管理者承擔起這個責任呢，就是要讓每一個管理者明确知道自己在每一環節中扮演的角色和相應的職責。

• Step1 要讓團隊清楚地知道自己在這個項目上他們不是一個旁觀者或隻是去打分就可以，需要讓他們配合的還有其他的工作。可能包括他要去内部做一個宣傳大使，在代言過程中去督促他的團隊完成測評，可能也包括後期改進提升，所有這些在前期的時候跟團隊管理者去溝通清楚。

• Step2 我們是希望管理者能夠鼓勵他的團隊去完成這樣的測評，當我們的參與人數不夠多的時候，就沒有辦法去呈現，因為蓋洛普有一個保密原則，就是當你的團隊答題人數少于4個，是不會給你的管理者出得分卡，管理者沒有機會知道自己團隊的問題在哪裡。

• Step3 我們的每一個管理者拿到自己的得分以後要去做分析，梳理清楚團隊的大方向之後，去跟他的團隊坐下來溝通。這裡面有一些技巧，不是說你的一個部門的負責人帶着整個部門做這個事情，或者把這個任務交代下去，而是說每一個管理者都有自己的一個卡，由他帶着自己這幾十個小團隊做這件事。

• Step4 進行溝通之後，涉及到我們之前做的敬業度測評是不是每一個小團隊都會有他的下一步工作計劃。這個工作計劃是怎麼做的，業務的管理者們是如何去承擔責任推進這個方案實施的。

這裡更多是給大家一個框架，其實目的就是幫助大家在項目設計上更好的去思考，如何讓管理者在每一個環節積極的參與，去意識到他們在敬業度提升上的重要性。

>>>> 二、 HR要在這個項目上扮演一個賦能者，也就是說HR對自己的角色定位是一個賦予别人能量賦予别人知識的人。為什麼？因為就像之前講的，很多企業自己做完滿意度測評之後，HR會去做很多的工作方案，會給别人一種感覺：這個工作是HR需要做的，跟管理者沒有關系。我們首先認為管理者是重要的，這個時候HR更多扮演的是協助者的角色，一個知識的傳授者，幫助他們解決團隊問題的人。

為了扮演好這個角色，HR肯定自己也需要學習了解如何在企業内推廣敬業度的概念，然後幫助培養管理者提升與團隊溝通的能力、做改進提升計劃的能力。我們的HR應該成為一個内部專家，一個敬業度大使，然後真正去幫助我們的管理者做改進提升，通過做這樣的項目，也會讓業務負責人更感謝更認可HR提供的幫助和指導。

>>>> 三、我們要持續的強調這個概念，持續的進行監測。蓋洛普最近的一項關于80、90後的調研顯示，80、90後這一代人他們非常需要持續性反饋和有針對性的溝通，現在很多公司80後都是核心的管理人員，90後也是主要的價值創造者，所以我們要給他們平台和機會與不斷的溝通不斷的得到反饋，所以持續的去做這件事情，對于現在的年輕人管理很重要的。這種敬業度測評已經不再是一年一次，頻次會比較多，比如一個月或者一個季度，每一次都更精準更有針對性。

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