導讀：有人告訴我，大部分的老闆都會覺得找不到合适的經理人，而大部分的經理人也覺得，找不到自己認為可以托付一生去奮鬥的老闆。企業家和職業經理人矛盾現象的背後，其本質是什麼？該如何對職業經理人進行管理？

很長一段時間，我都被問到，什麼樣的老闆能夠聚集到更多優秀的人？什麼樣的經理人能夠與老闆共同創造奇迹？一些人去羨慕華為的經理人，遇到了任正非；另外一些人會羨慕馬雲，因為他遇到了一大批投資人老闆與他去創造一個又一個資本市場的神話……

一系列的追問和羨慕之後，人們開始關注，這現象背後的本質是什麼？

01

何時引入職業經理人？

從組織理論上講，我們可以概括性地把企業分為以下幾個階段。

第一階段，創業階段。這個時期的企業，呈現出直線型組織架構的特點，企業的創業者既是經營者，又是所有者，沒有授權和分權，決策集中。

第二階段，成長階段。其根本标志是專業人士的引入。這個階段的組織呈現的是職能型的管理特點，企業所有者部分授權給職能部門進行管理。

第三階段，發展階段。這個階段的最主要的特征是職業經理人的引入，所有權和經營權分離，企業家退到董事會的層面，管理交給職業經理人。

第四階段，持續發展階段。這個階段的組織呈現出董事會領導的格局，其顯著的特點是部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。

如何培養職業經理人，或者如何讓引進職業經理人能夠獲得好的績效結果，一直以來都是企業組織發展中的挑戰。

如果企業處在第二階段，我建議企業花力氣和資源構建專業隊伍，而不是急着選擇聘用職業經理人。如果專業能力和專業隊伍建設不夠，即便是運用了職業經理人的組織結構，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現失控和喪失發展機會的可怕狀态。

而一旦選擇職業經理人的結構，就需要構建一個能夠讓職業經理人得到充分授權的環境。作為老闆，此時需要把自己變成一個投資人的身份，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業經理人溝通戰略，提供資源以及達成共識。

02

矛盾來自企業面臨的三個困惑

為什麼中國企業家與經理人會存在矛盾？是否這個矛盾隻是集權和分權呢？集權和分權是企業家和經理人之間矛盾的根源，但是還有一個更深層次的原因是中國企業普遍面臨的三個困惑：一是企業家的角色困惑；二是企業的定位困惑；三是職業經理人的角色困惑。

（1）企業家的角色困惑。企業家常常把企業變成自己的家，讓企業随着自己的情緒來改變。但企業就是企業，企業家在企業中所承擔的角色和其他人所承擔的角色沒有什麼不同，它們的一個共同特點就是遵循企業本身的特點，承擔自己的責任。

（2）企業的定位困惑。企業一定是一個獨立的生命體，而不是企業家的衍生物。但是很多創業者認為企業本身是企業家生命的外化、衍生物，不是一個獨立的生命體。

（3）職業經理人的角色困惑。什麼叫職業經理人？有三說：一曰保姆、一曰管家、一曰企業的内部老闆。還有一種是對職業負責。一直職業經理人曾說：作為職業經理人，我随時準備走人。

這三種角色困惑必然會導緻企業家與職業經理人的矛盾重出，因為沒有明确規則。

企業發展到今天，不論是企業家、職業經理人還是企業，要回答一個本源問題：我是誰？很多企業、企業家、職業經理人不知道我是誰，我在企業中扮演的是什麼，我的使命是什麼，我的責任是什麼，這些最基本的概念都搞不清楚，出現混亂是難免的。

這裡也隐含着自身價值的着眼點不一樣。創業型企業家成王敗寇的價值觀，其投資的邏輯是以效果為中心。而職業經理人必須通過業績來評價，以效率為中心，數據化、精細化地管理企業。

03

職業經理人的管理方式

從領導理論的角度來看，對職業經理人的管理方式就是兩個，一個是根據業績給予合理的報酬，一個是例外管理。

聘請職業經理人，一定要在物質報酬的給付方面非常明确，對于職業經理人的物質報酬具有以下四個特征：

第一，能夠使職業經理人和老闆之間達成共識和協議；

第二，老闆所提供的物質報酬的确能達到職業經理人内心需求的标準；

第三，物質報酬一定要跟職業經理人所取得的績效挂鈎；

第四，老闆要滿足職業經理人切身利益的需求。

對職業經理人的另外一個管理方式就是例外管理，就是在日常工作當中，如果職業經理人達到如常的績效目标，他的工作就不要受到幹擾；如果出現超越績效目标的情況，就需要直接幹預。

如常的績效目标是什麼？在不同的公司也許會有些差異，但是最基本的兩個目标是一緻的，一個是業績目标，一個是費用預算。在預算和業績目标之間，職業經理人可以按照自己的設計來工作，得到充分的授權和信任。但一旦超出業績目标和預算的範圍，老闆就要管了，這就叫例外管理。

合理的、與績效挂鈎的物質報酬，有效的例外管理，兩者結合就是對職業經理人的管理方式。（本文完）

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