平衡記分卡（BSC，Balanced Score Card），源自哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和著名咨詢專家大衛·諾頓，一種說法是，平衡記分卡最初是對“未來組織績效評估方法”，後演變為戰略管理工具。

之前讨論的時候，也有讀者說，平衡記分卡從出生起的主要目的就是戰略管理工具，但國内很多企業把它作為績效管理的工具。

無論最初目的如何，這個工具經過将近20年的發展，确實已成為企業戰略管理的工具。

很多公司把BSC用來做單純的績效管理，實際上是不對的，文中會有案例。商業成功=戰略 執行，平衡記分卡是戰略落地執行的一個有力工具。

這一篇，終于把平衡計分卡講透了！

◆01什麼是平衡記分卡？

●1前提

願景：一家公司想成為什麼樣的公司 where to go

使命：怎麼樣達成願景 how to go

價值觀：企業的行為準則

●2框架：“一圖、一卡、一表”

一圖：《戰略地圖》

一卡：《平衡計分卡》

一表：《單項戰略行動計劃表》

《戰略地圖》

《戰略行動計劃表》

●3蘊含因果邏輯：蘋果樹

土壤：員工的能力、知識、系統、企業文化（肥沃的土壤才能生長出好莊稼）；

樹幹：内部運營的能力（樹幹輸送營養）；

枝繁葉茂：客戶受益

結蘋果：财務結果

想要賺錢，就要讓客戶買單。首先要投資員工、增加能力，用适當的工具和系統提高内部運營效率，才能給客戶提供好的産品和服務，讓客戶滿意了，最後才能實現财務結果。

◆02平衡記分卡重點在“平衡”

平衡計分卡包含的五項平衡。

●1、财務指标和非财務指标的平衡。

企業考核的一般是财務指标，而對非财務指标（客戶、内部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非财務指标的考核，也隻是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。

●2、企業的長期目标和短期目标的平衡。

平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，财務是輸出。

●3、結果性指标與動因性指标之間的平衡。

平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指标為目标管理的結果，尋求結果性指标與動因性指标之間的平衡。

●4、企業組織内部群體與外部群體的平衡。

平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和内部業務流程是内部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

●5、領先指标與滞後指标之間的平衡。

比如财務指标就是一個滞後指标，它隻能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對于後三項領先指标的關注，使企業達到了領先指标和滞後指标之間的平衡。

◆03設計平衡計分卡的四個維度

平衡記分卡的設計包括四個方面：

财務角度

顧客角度

内部經營流程

學習和成長

這幾個角度分别代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工，每個角度的重要性取決于它是否與公司戰略相一緻。

●1财務維度

财務性績效指标可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快産生短期的财務盈利。

非财務性績效指标（如質量、生産時間、生産率和新産品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。

在企業不同的發展階段，财務考核指标因市場環境、公司戰略等有不同的财務重點指标。

成長期：收入占第一位

保持期：經過一段時間的發展，降低成本

收成期：企業發展的非常好，收入和成本不是問題，都已經解決了

●2客戶角度

企業應以目标顧客和目标市場為導向，應當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。

客戶的需求簡單概括就是四點：正确、快速、便宜、容易。

客戶面指标衡量的主要内容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。

市場份額：公司在市場上有多少份額，KPI一般市場占有率

獲利率：客戶的獲利能力，我們怎麼樣幫助客戶成功

赢得客戶：怎麼樣去獲取客戶，獲取客戶的成本怎麼樣，我們怎麼來去的新客戶，新客戶的增長

留住客戶：老客戶的保留率

客戶滿意度：最重要的。客戶滿意度90%還是95%，有沒有客戶投訴率，投訴次數怎麼樣

●3内部流程

通常是先制定财務和客戶方面的目标與指标，然後才制定企業内部流程面的目标與指标，這個順序使企業能夠抓住管理的重點。

大部門

研發：新研發項目、研發周期、研發成本；

運營：采購、生産、設計，質量、良品率、合格率、效率等等；

售後服務流程：服務響應速度，解決問題時間等等。

●4學習和成長

學習與成長的目标為其他三個方面的宏大目标提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。

員工保留率：人力資源領域的留人，離職率，主動離職率，關鍵員工離職率；

員工滿意度：每年都在做員工滿意度調查，另外核心能力培養、技能的訓練、企業文化的創建，新系統的搭建；

員工生産力：單個員工銷售額，單個員工的訂單數。

指标之間的因果關系，就是整個平衡積分卡的因果關系，就像前文中的蘋果樹圖示，由下至上層層支撐。

04平衡記分卡的實施

中國從2001年開始引進平衡記分卡，一些著名企業已經開始嘗試使用，比如聯想、中國移動、平安保險等算是比較成功的，也有一些企業應用失敗。

◆管理案例

廣東某企業（2000人規模、年産值數億元）把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，一年的時間過去，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司内部的受到不少抱怨和懷疑。

有人說：“原來的考核辦法就像是一根繩子，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找借口？”。

◆失敗原因

1、缺乏高層的支持，堅決支持

2、隻是目标簡單地層層分解（戰略目标的分解，每個維度的支撐和相關性要非常強）

3、員工對公司不認可（沒有達成共識）

4、簡單當做考核工具

5、信息系統方面的障礙，表格特别多，采購專門的軟件

◆管理建議

1、将企業戰略與績效管理連接起來，最主要的是高層管理人員的決心、推動和參與。

2、不要将平衡記分卡隻作為績效考核或KPI體系。

3、有平衡記分卡實施經驗的專家指導。

4、有效的IT系統，以減少行政事務和手工操作，增加溝通和透明度

5、平衡記分卡管理人員必須提升到戰略高度，使之成為企業高層管理人的合作夥伴，保證平衡記分卡的成功實施。

6、把BSC理念（平衡）滲透到公司現有績效管理系統

7、設計績效考核時參考BSC4個維度

8、在高層管理者中運用BSC

華為也有使用平衡記分卡，用于中高層，他們做述職時會提到BSC的四個維度：

客戶滿意度

财務指标達成情況

部門業務策略（内部流程）

組織學習與成長

平衡記分卡這是戰略管理中可能會用到的工具之一，在華為，最重要的是戰略思想和系統管理的體系。

在華為年報中，有一項标題為「戰略到執行」的單獨介紹，突出展示了華為DSTE（開發戰略到執行）管理體系的作用：

1. 支撐公司戰略與業務目标的實現；

2. 确保公司戰略有效落地和執行。

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