2020年12月26日，弄堂小籠包創始人韓雲峰在逸馬公司舉辦的“2020第四屆中國連鎖節總論壇”上發表演講。

主辦方拟定的議題是“輕組織下的特許經營與品牌聯合授權”。韓雲峰圍繞“品牌授權”這一關鍵詞，分享了弄堂小籠包從“堅持直營”到轉型“加盟”的心路曆程，以及他轉型中面對的挑戰與希望。

非常感謝，這裡可以進行一個創業曆程的分享。今天想分享一下弄堂小籠包在聚焦細分品類的品牌授權的曆程。

餐飲行業的趨勢

首先，想講述下疫情後餐飲行業的變化。

中國的餐飲行業19年統計應該是4.7萬億，門店超過1000萬家。每年疊代的速度呢，開300萬家，關300萬家。而我們中國餐飲業的整體量，遠遠沒有達到峰值。因為，在美國呢，3億多的人口将近40多萬億的市場。中國現在才做了4萬多億，遠遠不夠。

1.零售化

整個餐飲企業，規模化的餐飲品牌更接近與吸引消費者，因為擁有品牌門店渠道，現場的儀式感和産品的體驗感，同時具備了食品的方便，快捷，簡單，低成本，标準化程度高，這幾個方向去零售化的發展，越來越成為我們現在餐飲的一種趨勢。

2.銷售升級，資本投資密度加大

從資本的角度講，投資逐漸對餐飲增加，資金逐漸向優質的餐飲企業去靠攏。具有零售屬性，食品屬性的新餐飲，餐飲供應鍊服務企業更受資本青睐。

3.專業化與輕資産化

專業化，競争持續加劇，餐飲企業需要越來越注重長期組織力打造，專業的，更注重客戶價值打造的餐飲創業者更能獲得持久穩定的發展。輕資産化，餐飲企業自有工種越來越少，簡單化，隻保留核心能力，更專業，更輕，更快的方向發展。

4.品牌化

消費者經曆疫情之後，對整個的消費産生了改變。普通大衆可支配的收入有所下降，消費更為謹慎。消費者會延緩決策部分非必要開支。把錢花在更穩妥，确定性更強，信賴感更強的産品上。所以我們會發現，在整個疫情期間，所有具有品牌特性的餐飲企業的銷售反而增加了。據我們統計，像麥當勞這樣的有品牌底蘊的餐飲企業，反而在疫情當中快速地增長。所以，你的品牌力的逐漸增長，會成為消費者心智的“默認選項“，在潛意識裡化為标準，化為常識，化為不假思索的選擇。

餐飲行業中無論是新興品牌，還是傳統品牌，想要脫穎而出，隻有打造品牌力，才能建立最難複制的護城河。唯有做出品牌，才能避免價格戰，流量戰，提升品牌偏好度和溢價能力。品牌力才是企業最強的免疫力。

5.頭部效應化

注: 按十分位分組，中國企業創造的經濟利潤；圖中為2015~2017年累計值；單位（10億美元） source：麥肯錫報告

這是麥肯錫對中國企業的頭部效應分析，從這個圖看，中國企業頭部10%的企業獲得了零售行業90%的總利潤，在世界其他地區，這一比例僅占70%。可見在中國，這些頭部企業占據着絕對的優勢，其資本回報率達14.6%，是市場平均水平（6.8%）的兩倍。從第40個百分位開始，中國企業創造的利潤開始下降，這意味着，除了30%的企業能夠盈利，高達70%的企業表現不佳，甚至大幅虧損。

看一下頭部餐飲企業在資本市場的表現：

上個月（2020年11月）芭比饅頭從下沉的市場到上市企業，高淨利率，2019年淨利潤達到1個億，加盟店數2915家。這個大家應該知道哈，它的加盟店達到2000多家，而它自己的直營店，據了解，隻有16家。加盟店的年收入達到20-50萬。

第二個是海天醬油，這是很早上市的企業，也是和餐飲有關的。三年股價漲幅達400%，市值高達5300多億，産品毛利率達到50%。

第三個是祖名豆制品，是中國豆制品上市的第一企業，A股中，企業收入高達10.48億，淨利潤9000多萬。

弄堂小籠包的曆史

醉江南是我2000年進入餐飲市場創立的第一個企業，是個大酒樓，2000多平米，人均消費200多元。然後，我們從老家蘇州，把我們老家1899年誕生的小籠湯包帶到了我們的醉江南，當時是作為一個點心和主食出現的，但是非常受歡迎。到2010年的時候，我們把這份小籠湯包，單獨去成立了個品牌，恢複注冊了弄堂小籠包，先後在天津，河北，山東，安徽傳遞我們中華美食。

這是2010年我們研發改進，重新注冊“弄堂小籠包“，結合時代特色，開始做小籠湯包細分品類。我們的企業願景是”成為小籠湯包品類全球第一品牌“，我們的使命是在”在弄堂吃的舒服，在弄堂收獲幸福“。

“在弄堂吃的舒服”是對我們的消費者，對我們的上帝以及顧客的一種承諾，讓我們的消費者在弄堂能夠得到心滿意足的一次餐飲體驗。這是對消費者的一種使命。

“在弄堂收獲幸福”是我們企業對我們所有員工的一個承諾，希望我們每個員工，在弄堂能夠得到自己的收獲以及自己的幸福，能夠在弄堂的成長中，成立屬于自己的事業，也是我們弄堂小籠包内加盟的一種非常好的企業文化。

發展曆程是從2010年我們的開的第一家店，到2020年我們是50多家門店。到目前為止， 我們還有4家門店正在裝修中，春節前會陸續開。2021年，我們計劃的門店是88家，很有可能，如果疫情消退的話，我們能夠新增門店100家。

上面是弄堂小籠包的店面設計，也屬于我們的設計專利。場景體驗，每隻包子都是現包現蒸的，聚焦蟹粉湯包這個單一品類。我們的定位是，人均消費在50-60這個區間，主要開在商場裡面。

為了滿足更多的消費者，我們又開了個副牌子，來籠幸福。模式更輕，定位社區，聚焦年輕群體。這是我們來籠幸福，弄堂小籠包的副牌，也是以蟹粉湯包為爆款，深入到我們每個社區，然後做線上，線下相結合的，一個社區新型餐飲模式，他将來會成為，到我們每個社區的，老百姓身邊的，最信任的，最占有心智的家庭的，健康的後廚房。

為什麼從直營轉向品牌授權

下面我分享一下，弄堂小籠包一路走來，從直營轉向品牌授權，整個戰略轉型的起源與心路曆程。

轉型最大的原因是，我們企業發展當中都會遇到的一些問題。我發現，我們好多餐飲企業，當發展到一定規模的時候，會出現非常怪的一個現象。比如，有很多品牌發展到10家，20家，30家的時候，會消失。這我覺得就是我們整個企業在我們第一次轉型的時候，都會遇到的一個問題，團隊的能力跟不上。

我們從創辦弄堂小籠包，到發展到門店30-40家的時候，我們遇到了非常大的困難，整個團隊的直營的能力顯著下降。我說的不是沖勁，因為老的員工都有一股創業和沖的勁。但是從管理的能力上，我們逐漸地下降。我們看到我們的管理的效率快速地下降，開的店越多，管理的效率越來越低。我們的高管，沒有轉型的理念，很難接受新的管理的方式和方法。從理念，從内心當中抵抗。

現在招聘難度也非常大，一個快速發展的餐飲企業，它需要解決很多的系統問題，SOP的标準化問題，還有整個加盟與管理的體系，整個直營店管理的體系。整個的這個變革，與老人無形的抵抗，品牌連鎖系統的缺失，新老團隊的結合，非常難。未來的不确定性，人才激勵的缺失。遇到這些困難，對于餐飲企業，往往是，斷崖式的下跌。本來有幾十家門店的，越開越少，最終消失。

有幸呢，在這個階段，我們接觸了逸馬，并且與逸馬阿拉丁結合，助力我們企業完成最難的階段，如果靠我們自己的力量，非常非常地難。可能如果成功的話，靠我們自己走出這個困境還需要很多年。但是有逸馬阿拉丁的介入，幫助和給我們帶來了做直梯似的感覺，直接的上升。

轉型看到的希望

首先，我們做了團隊的複盤和反思，敢于面對現實。之前我們開月度會議啊，季度會議啊，就成了一種慶功會，大家聚到一起，吃個晚宴，唱個歌。大多數餐飲企業都會是這種現象。到每個月，每個季度就是歌功頌德，從來沒有反思過，我們在這個月這個季度所有的問題。逸馬阿拉丁給我們帶了一種新的企業文化，就是我們在每月每季度都要做複盤，反思我們的不足。

其次，這個期間我們的掌握了品牌授權的方法論，如何做品牌授權，消除了原來對加盟模式的恐懼。因為餐飲企業呢，加盟模式大家在市場上都看的非常的清楚，門檻低，相對低。做的好與不好，仿照的加盟的，無法管理這些現象，屢屢出現。所以我們一直對加盟不太敢做，但是這次我們掌握了品牌授權的精髓與方法論，今後要堅決的推行品牌授權。

再次，經過對我們品類的梳理，我們感到了湯包品類的基因強大。因為這個湯包呢，在中國已經有将近700多年的曆史，深入民心。我們做過市場調查，從南到北，從東到西，全國的适應度非常高。不論開到哪，從孩子到老人，到年輕人都知道它。湯包，受衆非常地寬，所以它的基因非常的強大。

然後，我們建立了品牌管理公司的生态運行機制，品牌更具價值，業績初見成效。我們先後組建了，财務，營建，市場，人力資源各大部門，做了巨大的提升。整個在我們的人才的“選，用，育，留“都給我們做了個非常好的一個賦能。

最後，在選人才上面，逸馬阿拉丁也給我們了全力支持。由于新人的加入産生了鲇魚效應，我們老團隊備受壓力，從原來沉溺在過去勝利中的沾沾自喜，不思進取的狀态，到變得積極進取，充滿活力，發展方式更加清晰和明确。

這是我們改革後的一個數據，原來的人工占比18%到25%，現在下降了5-10個百分點。平均每小時每人服務人次由2-3人，提高到6-8人。租金占比下降10%，原材料成本下降5-10個百分點。翻台次數，翻番。

這是我們在逸馬阿拉丁的幫助下，形成了一個品牌生态戰略的一個布局。“舍得，利他” 是我們的在做品牌授權時要堅守的價值觀。我們與阿拉丁成立品牌公司，聯合授權體系，整合了上遊供應鍊，養殖基地，自己的工廠，自己的養殖基地。從養殖到加工，直接賦能到我們的加盟商，讓我們的加盟商有更多的利潤。連接下遊的終端門店，更好的賦能我們的加盟商。

我們在一線城市尋找我們的投資人，形成合夥制，尋找我們的區域代理，區域合夥管理團隊，尋找中後台的事業合夥人。剛才講的比如财務，營建這些整個支撐管理體系的中台部門，我們都形成了合夥制的一種方式。這是我們建立的一個品牌生态的一個戰略。

反思與寄語

整個的曆程給我們帶來了一個反思，就我們現在的速度，弄堂小籠包從原來重餐飲的模式發展到現在，快速地，可複制的，去廚師化的一個盈利模式，能夠迅猛地展開它特許授權，連鎖加盟的快速發展道路。

整個的曆程給我的個人一個感受：每個人永遠賺不到超出自己認知以外的錢。正所謂：成功是面面俱到，失敗是有一點沒想到。

普通人學的大多數隻是一個點，因為不懂規律，所以無法連成線，也就無法進行系統化思考，因此成功太多是因為運氣！

經曆不等同于經驗，隻有将經曆總結出理論體系，并形成可複制的流程，标準、方法和工具，才能從成功走向成功！

和韓總的第一次見面是在疫情下的天津，他穿着樸素低調，暗黃色沖鋒衣配黑色休閑褲，開着蕩了幾層灰的沃爾沃汽車，異常的低調與樸實。

在很多人眼裡，他是個沉默寡言的人，自己也坦言小時候是個悶葫蘆，不愛說話。可是當和他聊弄堂小籠包的發展規劃時，可以明顯感受到他内心裡的那團火，那股對事業的熱情。作為在餐飲行業裡持續創業20年的老人，他也曾遇到過各種各樣的挫折，可他始終努力地去尋找解決方法，解決遇到的困難，“救火”永遠是這條創業之路的主旋律。我想，正是這種堅韌不拔的毅力，成就了弄堂小籠包的今天。未來，這堅持的品質也将成就其燦爛的明天。

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