出品｜虎嗅原創

作者｜文、張晉源、苗正卿

題圖｜虎嗅設計

上海CEO們，在過去兩個多月經曆了一場極限生存挑戰。

有CEO告訴虎嗅，他面臨的困境是“門店關了、沒有業務、員工閑着、不敢裁員、不敢退租”；有創始人發現命運被“運力”拿捏，社區團購維系着他僅有的現金流；還有投資人直言，過去六十多天很多項目隻能“死撐”“硬熬”：“2021下半年以為環境好了擴張開店，疫情突然來了，賬面現金很快見底。”

壓力傳遞在公司的毛細血管裡。多家上海公司在疫情期間給員工增設心理輔助熱線或咨詢專員，甚至有CEO每天“下場”安撫抑郁員工按時吃飯。有創始人告訴虎嗅，2022年的沖擊和2019年“迥異”，“時間如此長、力度如此強、影響力如此深，始料未及。”

但這又像是一堂“生存教學課”。為了生存，上海的CEO們想方設法求活，兩個多月的極限生存倒逼企業轉型：加速線上協同、嘗試社區團購、發力私域引流、改變績效模型……“能讓人跌倒後又原地爬起的城市，上海必列榜上。”5月31日晚，一位身在上海的投資人士在朋友圈感慨。

過去幾天，虎嗅與疫情下身處上海的多位CEO對話，他們來自汽車、科技、消費多個領域。面對虎嗅，他們分享幹貨，把自己在疫情下的複盤、洞察傾囊而出。

“沒必要強制考核”

禾賽科技CEO李一帆

四月時，禾賽科技CEO李一帆結束隔離，他意識到疫情可能還會持續，就認真訪談了下自己在美國的朋友們，因為全美甚至目前整個西方社會，都已經習慣了居家辦公，李一帆試圖從中學習到一些經驗。

收集到一些經驗後，李一帆對公司的溝通和管理方式做了一些調整：

第一，需要有更強制的溝通方式。之前他格外讨厭例會，但現在公司把每周例會、日報周報等制度都逐漸固定穩定下來，加強溝通十分重要。

第二，需要用合适的通訊工具來降低溝通難度和成本。目前禾賽正在用飛書，疫情的居家隔離加強了公司對于這類辦公工具的依賴，很多原本需要見面的事情，其實線上通過電子手段，完全都可以滿足。

第三，發起了全公司每周五下午的培訓，每次兩到三個小時，講一些公司業務的硬核技術，在線辦公工具的使用培訓等等，但并不是強制的培訓，員工們願意參加就參加，來了也可以早退。

李一帆覺得這樣的培訓一方面是沒必要強制考核，畢竟強制的事情大部分也沒有效果，另一方面也是倒逼自己去更好的準備培訓素材。

實際操作下來，李一帆的感受是：“疫情一定程度上促使了我們用更先進的工具，而更先進的工具帶來的溝通理念，會讓信息更通暢，這相當于對組織結構進行一次升級，因為大家的關系變得不一樣了。

比如我在培訓會上回答問題時，感覺自己就像是一個直播網紅，跟大家距離拉近了，參加培訓的員工可以直接向CEO提問題，平時正常辦公時候反而很少有這種機會。但是這樣挺好的，就是說你看到它線上開大會的成本很低，而它的淨價值也不是那麼低。”

雖然線上工具能解決一部分居家辦公帶來的困難，但有的事情是禾賽無法回避的挑戰。

作為國内領先且具有自主生産制造能力的激光雷達公司，禾賽的工廠，需要在閉環生産中保證交付，而這涉及到很多閉環作業員工的安排與關懷工作。另外，因為激光雷達還在大規模運用的初期階段，為了獲得更多的客戶，線下的交流也是極其必要的。

李一帆說：“我的邏輯是在絕對清晰的環境裡——信息絕對透明，并且沒有中間地帶，并且就是0和1的決策——你是不需要見面的。最簡單的例子，比如說你手上有個蘋果手機，我要買你的全新的iPhone，咱倆不需要見面，你說8000我說7500定個數就完了，對不對？但是如果你手上有幅畫，我要買你那幅畫對吧？這就麻煩了，因為我得親眼見到這幅畫，你還得看到我看畫時候的表情，往往還得讨論半天。”

“有一些我們成熟的業務，比如說我們已經拿下的自動駕駛行業，我們公司全球份額最大，這些也就更接近于你買一個蘋果手機，客戶已經非常了解禾賽的品牌了，已經非常清楚他買的是什麼東西了，甚至很多時候我都不需要見他，也能成交，因為他認可我們的産品。

但是還有一些業務，比如說我們現在有很多整車廠的前裝量産業務，汽車行業很多周期特别長，信息又不透明，有時客戶能拿到的信息和實際差得非常的遠，在這類的業務裡面見面我覺得就很重要。

就跟買畫一樣，你得能夠看着對方表情、掂一掂畫多重，這些都很重要，你們發張圖沒用，也确實我覺得最難的銷售工作就是那種賣畫的。沒有人說賣蘋果手機難對不對？我覺得見面就很重要。”

即便想盡一切辦法，但因為疫情，節奏慢下來了，不可避免的就是工作效率降低，業務拓展困難，但李一帆還是覺得，疫情所帶來的影響，其實也有樂觀的部分，那就是有時間思考和沉澱。

“你真的問現在的這一代企業家，誰每年能拿出三整天來做這事（深度思考），我認為今天絕大多數企業家——起碼我絕對是這樣的——深度思考是做的太少了。公司和自己都特别忙的時候，确實沒時間去研究長期戰略，也确實沒時間去更深度的跟人交流。當然，因為疫情見不到面，跟人深度交流估計還是不容易，但确實給了我們的一些機會去思考長期戰略。有更多的時間思考，也就有更多的理論依據與大家一起讨論，也讓你大概知道大方向上哪些事還是别做。”

至于會不會因為過度思考，矯枉過正，做出一些看似理性但并不合理的決策，李一帆說：“我之前确實深度思考做的少了，所以現在我覺得挺好的，有這麼個機會。但是你說有沒有一天因為我每天瞎琢磨，好好的業務第一曲線不認真幹，新琢磨出的第二曲線把公司搞死了？我覺得今天還不至于有人能幹出這事兒。”

“重新審視私域”

Seesaw咖啡CEO吳曉梅

“我們絕不躺平。”Seesaw咖啡創始人、CEO Sally（吳曉梅）告訴虎嗅：面對疫情，需要思考的關鍵問題是，如何以此“契機”讓組織長出更好的能力。

疫情襲來之際，恰逢Seesaw擴張階段，這給Seesaw帶來了較大壓力：為了擴張，Seesaw囤積了很多人才、部分優質點位，而疫情讓Seesaw的現金流承壓。一開始的“恐慌”并未持續很久，Sally意識到需要盡快解決問題，當務之急是讓公司的業務保持運轉。

“物流、生産、運營都面臨很多挑戰，但先決條件是要有貨可賣。”

讓她感覺幸運的是，幾年前Seesaw供應鍊團隊，就在聚焦數字化供應鍊搭建——在疫情下，數字化供應鍊讓Seesaw有了更快的響應能力并加速了供應鍊的在線協同。Seesaw的合同需求，補貨需求可以即刻傳遞和執行，這讓Seesaw成為上海第一批開放團購業務并提供穩定供貨保障的咖啡連鎖企業。

有貨之後，便要考慮怎麼“賣”的問題。

疫情對上海“連鎖咖啡門店”的最大沖擊之一是：既有的用戶觸達方式發生了巨大改變，在失去“門店”這一端口後，“私域”流量成為了關鍵命脈——大量普通消費者演變為團長，線下咖啡門店在疫情下快速進化出了“社區團購”能力，但做好咖啡的社區團購絕非易事。

一開始 ，Seesaw采用了快團團等工具，這是在疫情期間很多咖啡和餐飲品牌入局“團購”的入門工具。但很快Sally等人發現，既有的工具并不能解決深層問題：用戶無法沉澱。

隐藏在背後的關鍵邏輯是：如果隻是想短期單純賣貨，那麼既有的工具是足夠的；但如果思慮長遠，想借機布局未來，那麼就需要更深層地改變與嘗試。

但深層轉變并不容易。在“基礎端”Seesaw緊急開發小程序，并搭建公衆号——企業微信引流——企業微信私域群的鍊路；而在“人力端”，Seesaw的線下運營團隊，開始從單店門店管理思路轉變為用戶運營思路。而兩端改變的核心邏輯是：縮短用戶和Seesaw的距離，并實現更為高效的溝通和觸達。

一個細節是，Sally和其他Seesaw高管都加入到了不同的“用戶私域群裡”，在這些群中，用戶可以直接吐槽或者分享感受，這些來自用戶端的“反饋”迅速被Sally等高管看到，演變為産品或服務端的“解決方案”。為了順應這樣的變化，Seesaw在一個月的時間内迅速補充了客服團隊，并确保每個私域微信群裡至少有5位專職客服。

“效率需要大幅度提高，對市場和用戶的反應速度要大幅度變快。”Sally複盤後表示，效率是疫情下考驗公司的關鍵，對Seesaw而言效率體現在三個層面：首先是供應鍊端的效率，由于Seesaw的整個供應鍊環節無外包，在疫情下，公司對供應鍊可控；而在營銷端，整個4月期間Seesaw通過多篇官方公衆号内容将大量用戶沉澱到私域微信群，“精準”是營銷端效率提高的關鍵；在營運端，部門間的協同至關重要，在Seesaw組織架構高度扁平化，在較高的溝通效率外，Seesaw還随時進行組織叠代。

“小步叠代是關鍵，相比于大公司，更快速的反應是、更高效的内部信息流淌是我們的競争力。”Sally認為，像“團購”這些方向、企業微信這些工具，其實是咖啡圈内大家都在嘗試的，此時比拼的就是運營效果、執行效果了。

相比于2019年的疫情，Sally感覺這一波可能會給公司和行業帶來更多“未來影響”。比如，随着上海“咖啡團購”熱，以“企業微信”為關鍵端口的私域價值，正在被重新審視。“甚至可能會在未來成為新品首發或者獨家發布的渠道，企業微信顯然已經是至關重要的私域陣地。”

“永遠要有Plan B”

小派科技CEO任攀

“事實表明，我們當初有些樂觀了。”在居家辦公的68天後，任攀發出了這樣的感概。

兩個月前，任攀所在的小派科技接到園區通知，應防疫政策要求，園區内企業全部實行居家辦公。作為公司的CEO，起初他對這則通知并沒有過度反應。

“之前上海疫情控制得很好，我們普遍認為一兩周後就會恢複正常辦公了。”但随着新聞播報中确診病例的劇增，任攀逐漸意識到這次居家辦公可能完全不同于以往，公司即将面臨前所未有的挑戰。

成立于2015年的小派科技專注于VR硬件産品的開發，近兩年借着“元宇宙”的東風快速成長。任攀坦承，“某種程度上，疫情對我們這個行業算是個利好，因為長期的居家生活讓大家都想嘗試下新的娛樂方式。”

小派科技可以看作是國内VR産業的一個縮影：一邊受益于疫情，一邊也受困于疫情。

不同于行業中的“下沉派”，小派科技主張的“深度定制”路線。按照計劃，小派科技今年将重點發力國内市場。但眼下，如何确保産品的研發周期卻成為擺在他們面前的一道難題。

為此，任攀決定在疫情封控期間，暫停部分輔助性産品的開發，以集中資源減保證核心産品的正常研發節奏，同時讓各業務部門通過每日“計劃 複盤”的方式推動日常工作的進行。

“在研發方面，我們團隊的執行效率并沒有因為居家辦公而明顯降低。”但任攀也坦言，小派科技畢竟是一家硬件廠商，研發圖紙還是要落在實物産品上去呈現，這給研發工作帶來了一些困難。

正常情況下，當研發團隊完成畫圖、Lay闆這些設計工作後，應當交給上海工廠進行打闆，但上海的打闆廠同樣處于停工狀态，任攀在與同事們讨論後迅速協調外地的工廠解決了這一問題。

相比于研發這種線上能過完成的工作，物流的封鎖才是任攀需要面臨的真正挑戰。

“過去，上海作為公司的總部，承擔着貨物集散地的角色，在山東、江西的工廠産品下線後，會統一發往上海，再由上海報關發往海外。”任攀表示，随着疫情對于物流和倉儲的影響日益加深，小派科技發往海外的渠道基本也被堵死。

如果不能解決這一問題，小派科技可能會面臨丢失海外潛在市場的風險。為此，任攀和管理團隊決定讓日照的工廠繞過上海倉庫直接發貨。當然，調整出貨地并不是項簡單的工作，涉及到出口申報到審核、查驗等一系列流程，小派科技後續在4月中旬完成了這一備用物流渠道的打通，截至采訪時，任攀表示物流運作效率已基本恢複至疫情前的水平。

“疫情之下，我們的發貨時間被延長了許多，但鮮有消費者取消訂單，這是令我們非常感動和欣慰的一點。”在任攀看來，小派科技的今天離不開極客玩家們。小派科技自成立之初就是一家“用戶參與度”較高的公司。2017年，小派科技推出全球首款8K VR頭顯設備，該産品在海外衆籌平台Kickstarter以423萬美元的衆籌額一舉打破VR衆籌世界記錄，而這項記錄的此前的保持者是Oculus。

“從2015年籌備公司開始，我從未體驗過眼下的‘歸零’狀态，這讓我有時間去陪伴家人，也讓我有時間思考，我們對用戶的初心是什麼？”任攀說小派科技是幸運的，身處疫情的風暴眼，它依然能保住基本盤，并且有餘力維持産品的研發和市場的拓展。

但任攀認為，幸運與災禍從來是一體兩面的，關鍵還是在于能否發揮主觀能動性。自2020年初疫情開始，小派科技的管理層就意識到彼時的公司架構可能存在“雞蛋全放在一個籃子裡”的風險，因此在山東青島建立了分支研發中心，事實證明，這個決定在上海疫情中發揮了極大的作用。

“作為企業管理者，一定要留有Plan B，可能這個B計劃永遠都用不到，但在關鍵時刻就是企業的救命稻草。”這是任攀對于上海疫情最大的感悟。

“不讓員工壓力過大”

鐘薛高聯合創始人周兵

“這代年輕人成長在安穩平靜的環境，一些突發挑戰，對他們是一種磨煉。”鐘薛高聯合創始人周兵認為疫情讓“年輕人”獲得了成長。據他透露，在上海鐘薛高總部員工有700多人，其中以90後、95後、00後居多。

自3月中旬，鐘薛高上海員工便開始居家辦公，當時公司發現一些員工出現了心态上的變化，于是鐘薛高組織了多種員工活動并匹配了員工心理熱線。“我們在為解封以後打更大的仗去做準備。”周兵說，鐘薛高在疫情期間非常注重的細節是：公司層和部門層都會頻繁跟員工讨論溝通，并不斷調整員工心态，以及持續滲透公司核心價值觀。

“過去四年我們發展太快了，一家企業飛速成長過程中，總會有一些不周全的地方。”周兵告訴虎嗅，疫情給了他冷靜思考的時機，他複盤思考了很多基礎問題：供應鍊、用戶體驗、消費者感知……

周兵舉了一個細節，在疫情中他思考并着手優化的事情之一是“部門間高效溝通”。周兵感覺，經過4年多飛速發展，公司内的一些條框需要優化。他坦承，一些繁瑣的流程、既有的模塊已經教條化，喪失活力。

内部溝通效率直接影響到的是用戶體驗。在周兵看來，内功是一家公司的底層，隻有底層更為牢固的公司，才能被消費者更為喜歡，比如來自市場的反饋能否即時變為産品和服務端的調整，而這些關鍵反饋在公司内部的流淌效率至關重要。“今天的消費者變得更為挑剔、選擇更多，你需要不斷優化用戶觸達的方式并改善用戶體驗。”

疫情下，做好用戶體驗很難。“我們要去思考怎麼面對問題，并基于此建立一些原則。”周兵講述了一個細節，當時因為合作方物流問題，部分鐘薛高延後到貨，此時鐘薛高可以将責任歸于第三方，但經過内部讨論，鐘薛高選擇先做賠付：允許用戶全額退款，并賠償禮券；或在延期收貨的同時，獲得禮物。“關鍵是要去解決消費者的實際問題。”

另一個細節則關乎選擇。當時有經銷商找到鐘薛高，并建議鐘薛高嘗試社區團購。周兵說，鐘薛高的高管為此特意嚴肅地開會讨論，在權衡各種因素後，最終放棄團購。“我們意識到，在運力緊缺階段，生活必需品更重要。我們跟所有經銷商打了招呼，希望大家疫情下不在上海做鐘薛高的社區團購。”

周兵說，在新消費圈，人們總喜歡說“網紅死得快”，而曲折、波動是品牌成長的必經之路。疫情期間，雖然上海市場受到影響，但鐘薛高在二三線城市銷量增長明顯，周兵透露來自“三個月時間内下沉市場的銷量已經超過了同地區2021年全年銷量”。值得注意的是，在誕生的4年中，鐘薛高在“基礎建設”上持續投入，而這些前期投入讓他們在疫情下可以“維持運轉”：采購供應鍊、生産設備、研發、自建倉……當疫情讓鐘薛高總部所在地上海陷入“停滞”時，鐘薛高遍布全國的“基建”保障了公司的運營。“回過頭看，這些基礎投入給公司造成了很大經濟負擔，但疫情下鐘薛高憑借這些基礎件抗住壓力，這讓我們對未來基礎端的投入更為堅定。”

周兵認為，這種投入會讓鐘薛高感覺更踏實：“以前，是大家更追求銷量的時代，但今天比拼的是供應鍊、是細枝末節，疫情教會企業更紮實地存活。”

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