設計單位承接工程總承包所具有的優勢

工程總承包項目較傳統施工總承包模式是在更前期确定承發包關系，确定承包價格（固定總價合同形式）、或确定價格的确認方式、依據和原則（單價合同形式或定額下浮率形式），因此這就需要承包方在沒有深化方案或詳細圖紙的情況下，對客戶需求有比較清晰的理解，最大限度地響應客戶要求，隻有這樣才能更好、更順暢地執行項目，實現項目目标。

一、較早獲取市場信息

設計單位能夠較早地獲取市場信息項目啟動設計咨詢工作先行。可以利用設計和咨詢業務積累的大量經驗案例，更容易追蹤新客戶投資趨勢，對客戶需求信息更敏感、更易捕捉，也更容易理解客戶真實信息需求。通過對客戶需求的理解快速“拿出”方案，以便客戶能更容易直觀快速确定最終目标方案。

二、利用專業優勢落實客戶要求

與施工單位相比，設計單位先期快速出方案更有優勢，能夠較深刻地了解項目理念、投資目标、項目定位等，并能很快把業主需求通過設計方案“表達”出來，從而也更容易與客戶建立信任。

設計單位具有項目投資估算和初步設計概算的優勢，因為在這些階段沒有可供詳細算量的圖紙等依據，隻能靠設計的配合進行估算（量和價），這些是施工單位不易做到的。

三、 更易保持項目決策的連貫性

保持項目投資決策等的連貫性項目前期的投資（咨詢）決策，對後面的實施會有較大影響，甚至是方向性的影響。傳統項目操作模式，每一階段都是單獨一個委托，每一階段的投資思路、項目定位甚至經驗積累等這些影響最終方案的因素都有可能發生變化，到最終實施時與最初的想法和要求已經發生較大變化。

設計單位有較多專業優勢并且也更容易參與早期項目的咨詢策劃、設計等工作，也就更容易較好貫徹執行項目決策、解決設計方案的前後連貫性問題，從而能較早把對客戶理念、思路鎖定并往下推進。

設計企業承接工程總承包業務

存在的不足之處

一、項目成本核算能力

由于沒有可參考的施工圖甚至沒有詳細設計方案，設計企業在投資估算或概算方面有優勢。然而，正是因為缺少詳細方案或圖紙等支撐，再加上目前也沒有權威、成熟的前期（可研或方案）階段報價計量的标準格式，因此，投标報價難以達成發承包雙方穩定的信任。這也正是為什麼雖然相關政策鼓勵工程總承包（EPC）項目采用固定總價合同形式，而事實上現階段項目更多地采用了成本加酬金或定額下浮率合同形式。

工程總承包報價是個動态的綜合因素，不簡單地是一個數字準确與否的問題。項目實施時成本投入策劃、現金流計劃、如何管理和籌集項目資金等都是互相影響的因素。

圖1工程總承包成本結構

設計咨詢和項目管理成本C1、工程實體成本C2、總承包項目理論利潤R1。設計企業是以C2在競争，施工企業在以C3競争。在固定總價招标又是以價格為主要決定因素的定标情況下，施工企業更具有價格競争的優勢，更加上施工企業擁有實施資源（各種勞務合作商）、長期合作的大宗材料供應商等，在後面成本策劃和實施中更有底氣，甚至可以通過掌控的這些資源對項目進行墊資實施，這恰恰都是設計企業所不具備的。

二、全過程設計服務理念有待提升

設計企業與施工企業相比，更具有方案優化的能力。但往往因為缺少後期現場實施過程的經驗，對方案相對保守，成本節約意識不強，更易出現缺少項目經濟性、可施工性等考慮。習慣于前期與業主溝通完成後一次性出完圖“交”給實施單位（施工承包商）就結束設計工作，很少關注後續事務。

而施工承包商從承接項目開始，直到項目結束進入尾保階段，一直在客戶面前“貼身”服務，增加了與客戶之間的粘性互動，更了解客戶緊迫需求，從而在後期與客戶更容易建立良好關系、形成互信，也更容易及時了解客戶後續投資意向，這恰恰是設計單位所欠缺的。

三、資金管理人員結構有待提升

設計單位對設計業務管理比較完善，但缺少後續施工落地的管控經驗、管控制度，現場施工管控人員。要搭建适應工程總承包業務管理模式的組織架構體系、管理制度，甚至人員結構建設。施工方案的策劃、安全措施的管理、物資采購的管理、項目成本的管控、質量的管控等，每一項所包含的内容都比以往單純設計業務複雜的多。

如果采取聯合體承包模式，簡單地分工，各做各的業務（即設計和施工各自執行），就起不到工程總承包應有的優勢，也無助于承接工程總承包業務能力的提升。

設計企業承接工程總承包業務

需要進行的轉變和提升

一、轉變工作意識

工程總承包模式下的設計任務覆蓋從前期設計到竣工驗收的整個項目階段。因此，設計工作重心是從前期理解項目意圖一直到項目實施完成，即施工階段也依然是設計要關注的重點，甚至要更加重視。設計方案的優劣、經濟性、可施工性是始終要貫徹的理念，加強從前到後的密切關聯有助于項目實施，尤其是“可施工性”是工程總承包中設計要重點考慮的，“畫”出的線就要想着如何落地。

設計方案的優劣關系總承包項目是否盈利，要有限額設計的意識和能力，要有價值優化的工作過程。因此，工作量較過去更大、更繁瑣，這就需要轉變設計服務意識，改變和增強設計服務理念。

二、加強項目管理能力

設計企業要培養項目經營模式或操作模式創新的能力，具有提升項目盈利能力模式的創新。另外，要非常注意服務的快速反應意識，建立項目質保團隊，質保不是簡單地“上傳下達”，要急客戶之所急，站在客戶角度思考問題，快速獲得客戶信任和認可，通過優質服務增強對客戶的粘性，建立開展二次經營的思路，變被動應對為主動積極作為。

三、解決人員、知識體系、管理制度問題

解決人員結構、知識體系、管理制度建設問題編制适合自身特點、适合所處行業特點的項目管理操作手冊、規程，并在實施中不斷調整、完善，任何一套“現成的制度、手冊”都不能完全照搬使用。

設計單位除了文件體系的建立，還要有決心對現場施工管理能力進行提升，打通項目管理鍊各層關系，尤其是現場管理如何落地問題。另外，對深入一線的管控能力提升也是重中之重，隻有通過施工現場的實踐操作才能掌握第一手的數據資料，并從不斷的操作中積累資源，進而形成良性循環。

四、 加強資源庫建設和商務風險控制

設計企業即使擁有雙資質，也無法隻靠自身力量單獨完成項目實施，要注意進行供應鍊管理，建立長期、穩定、可信任的合格供應商資源庫，這是控制成本、提高管控效率、提升風險防控能力的必然要求，這不是一個短期行為，是不斷積累的過程。

建立企業成本指标數據庫，進行企業定額測算研究和編制。依靠有效積累提升管理能力，進而提高市場競争能力。單純設計業務的風控相對簡單，多數是成本交付之後在施工過程中才暴露問題。

近些年市場上各方對履約的重視，設計保險市場在不斷發展，很多時候設計業務也可以通過設計保險來規避。而工程總承包項目無論從利益相關方數量、時間跨度、合同金額大小（與設計比）、涉及面都遠遠大于單純設計業務，這對設計出身的設計企業來說，挑戰是顯而易見。

五、資金資本管控能力的提升

事實上，相比于過去純設計業務來說，承接工程總承包業務資金大進大出已經變成業務特點的一部分，要适應這種情況，管理好資金流。現金流管理也絕不是簡單地看好“手中錢”，要有投資、融資的意識和能力。而且，資本運作的能力、融資能力絕不是因為企業缺錢才去做。工程項目實施有階段性特點，資金的進出不是一個均等平行線，會有波峰和波谷，公司也要有一個相對穩定的資金池應對日常收支。

但對于支出高峰時，要有渠道随時“融”到資金以備不時之需；對于何時出現支出低谷要有預判和管控能力，并且又要有理财的意識和能力，把多餘的資金用于理财投入，避免閑置浪費。因此，這是企業業務發展的需要，是企業風控的需要。

總之，設計企業要在工程總承包業務的承攬中占有一席之地，必須始終圍繞如何提高競争力，始終以客戶需求為中心思考問題。提升自身競争力需要不斷提升方案能力、成本控制能力以及服務意識和思路的轉變。真正發揮自身優勢，取長補短、不斷積累，設計企業做工程總承包業務将大有可為。

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