1，沒有真正發揮OKR價值的原因

很多企業一提起OKR，便會說我們已經應用很久了，也沒什麼變化啊。起初管理者提議全員積極相應，接下來大家激情四射，全情投入，很快大家發現撰寫高質量的OKR，并不是一件容易的事情，再接下來，将團隊的OKR實施，面臨更多的困境和迷失。當然在這期間，市場上出現很多缺乏責任感且自身并沒有真正使用過OKR的培訓老師，為了迎合甲方給出所謂“模版”，嚴重的誤導了使用者對OKR的理解及正确使用，沒有發揮OKR應有的價值。

這種現象在目前國内是普遍現象，我們對OKR實踐的企業進行大量分析，關于沒有達成預期效果的原因，總結如下：

一，缺乏對OKR正确的深刻的認知；

二，受到沒有實戰經驗的網紅培訓師嚴重誤導；

三，組織文化和觀念價值觀的制約；

四，現有組織結構及團隊個體業務理解能力受限。

除了以上的四個問題，我們今天要探讨一個更深層次的核心原因：抽象思維和結構思維。

2，抽象的O與具象的KR

我們說OKR是一套目标管理工具，但是我們在日常工作中非常熟悉的是任務管理，那“目标管理”與“任務管理”有何差别呐？任務管理，我們都清楚按照既定的流程去執行計劃，規定時間内執行規定的動作，完成設想的預期結果。但是在現實應用中，我們發現在任務執行中即使按照既定的流程，有時候也不能達到預期的結果，我們也常常會問自己，我們為什麼要做這件事？為什麼要這樣去做？而目标管理，首先要确認的就是，“我們為什麼要做這件事？”然後再去思考如何去有效達成？顯然，目标管理比較任務管理更加的高級，更加的适用于當下的複雜多變。

然而，OKR目标管理中“我們為什麼做這件事？”這是一個由抽象化向具象化遷移的過程，也是一個由理念到概念，從抽象到具象的過程，正是這樣的抽象化思維，将使命邏輯化成為戰略，再将抽象戰略轉化成為相對具象的目标，再通過更加具象可衡量的KR來達成。恰恰是這個抽象思維的轉化過程，難倒了很多管理者和應用者，因為大家熟悉的是傳統的任務管理，比較簡單直接，但目标管理更具價值感。

3，結構化思維與OKR

如何訓練管理者及OKR應用者的抽象思維？成為OKR落地中的障礙，這種由具體事務性工作，升維至抽象化，再降維至具象化，需要對行業，對業務，對組織的整體結構化思考。

OKR是通過抽象的O，指引具象的KR，同時也是通過量化的KR，達成質化的O。

4，結構模型

在通過結構化思維，訓練抽象化的目标管理中，我們給管理者提供一個模型工具，這個工具先後順序體現出整個演化過程：

層面—概念—抽象—具象—現實；具體對應拆解為：

戰略—願景—定位—規劃—産品；

組織—文化—結構—體系—團隊。

5，寫在最後的話

我們常說OKR好像有一種神奇的力量，它不僅是一套工具和規則，更像是一個發射台，OKR沒有教條，沒有單一的正确答案，OKR不僅要有抱負，還提供了更多的思考框架。

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