河南分公司認真貫徹落實國企改革三年行動決策部署和中儲糧集團公司工作要求，将深化三項制度改革作為标志性、牽引性工程，聚焦梯隊建設、市場調配、激勵約束，精準發力、高效推進，建立健全“三能”機制，持續激發企業内生動力活力。分公司連續3年獲得中儲糧集團“兩個确保”貢獻獎，累計11家直屬庫被評為“标杆庫”，勞動生産率、人工成本利潤率等人工效能指标不斷優化。

河南分公司沈丘直屬庫庫容庫貌

聚焦三個強化，統籌推進改革任務

強化組織領導，壓實工作責任。成立以分公司主要負責同志為組長的三項制度改革工作領導小組，将三項制度改革融入到改革三年行動、分公司和直屬庫改革中，統籌謀劃、一體推進，并納入經理層經營業績責任書、全面預算責任書和年度重點工作任務，與直屬企業負責人考核挂鈎。将改革推動落實情況作為分公司黨委巡察和監督執紀要點，以有力的政治監督保障改革有序推進。

強化宣貫培訓，營造改革氛圍。建立改革調度和培訓機制，編制《三項制度改革政策應知應會》，舉辦各類調度培訓會議8期，持續強化政策培訓宣貫。針對幹部員工關心的焦點難點問題，分公司負責人結合定點接訪、基層走訪、主動下訪等方式，及時回應幹部員工關切，增強廣大幹部員工對改革的認同感、獲得感，進一步凝聚共識，形成擁護改革、支持改革、推動改革的良好氛圍。

強化系統謀劃，推動高效落實。制定“3 1 N”的三項制度改革方案，即“三能”改革目标 1個考核評估模型 N條實施舉措，包含4大類15個方面33條改革措施，制定配套制度14項，實行挂圖作戰，确保有序推進。每月發布三項制度改革工作動态，圍繞管理人員退出、全員業績考核、勞務用工壓減等指标累計開展通報9期，推動各項改革任務落地見效。

河南分公司平頂山直屬庫質檢員在做食品安全指标檢測

聚焦梯隊建設，推動幹部能上能下

全面實施經理層任期制契約化管理。對直屬企業負責人全面實施任期制和契約化管理，立下“軍令狀”，劃定責權利，從傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變，突出剛性考核獎懲，對于年度經營業績考核未達标的，實行末等調整、不勝任退出。2021年度，根據契約考核結果和兌現規則，直屬企業負責人中3名績效獎金下降，2名調整崗位。

大力優化幹部隊伍結構。建立直屬企業負責人退出機制，細化制定轉崗離崗辦法。同時，加強轉崗人員管理，明确工作職責、考勤管理、履職待遇、業績考核等要求，讓轉崗人員“退有所為”。改革以來，共有18名直屬企業負責人轉崗或離崗退養，到齡轉崗離崗比例達到90%。加大優秀年輕幹部選用力度，近兩年擇優選拔了12名35歲左右年輕幹部充實直屬企業領導班子。直屬企業領導班子中年輕幹部占比從7%提高到20%，平均年齡降低4歲，幹部隊伍年齡和專業結構進一步優化。

加強優秀年輕幹部培養。有計劃、分步驟把政治素質好、業務能力強的年輕幹部放到分公司業務處室和業務量大的分庫鍛煉，保持各層級年輕幹部“蓄水池”充盈。分公司本部分批借調輪訓26名直屬庫業務骨幹，選定8名青年員工“上挂下派”交流鍛煉，直屬企業10名員工通過競争上崗進入分公司本部工作。選拔57名青年員工參加中儲糧集團“青年員工培養計劃”，34名分公司本部幹部員工對接76家分庫實施幫扶提升，與基層年輕幹部和業務骨幹建立常态化聯絡機制，幫助成長成才。深入推進“師傅帶徒弟”工程，分别成立科技儲糧、财務資産、安全生産、輿情處置、監督執紀等工作小組，豐富年輕幹部培養鍛煉載體。

河南分公司三門峽直屬庫保管員現場複檢小麥質量

聚焦市場調配，推動員工能進能出

圍繞“盤活”，強化人才保障。統籌考慮轄區業務需要和管理要求，着眼“缺什麼、補什麼”，加強幹部員工培訓。采取“前期測試 課堂培訓 座談交流 效果測試”閉環培訓模式，累計開展集中培訓48期，舉辦“處長在線講堂”15期，組織基礎管理現場觀摩會18期，累計培訓8000餘人次。拓展員工職業發展通道，依托中儲糧河南培訓中心舉辦技能鑒定8期，400多名員工取得職業技能資格，8名員工先後通過專業技術職稱評審，4名青年員工在中儲糧集團職業技能競賽中獲獎。

圍繞“引進”，加大公開招聘。發揮“校企聯合”資源優勢，作為河南省大學生實習實訓基地，為河南工業大學、中糧科技設計院等高校畢業生提供社會實踐和工作實習崗位1000多個，讓“到中儲糧去”成為河南高校學子“集聚新風向”。近年來，通過校園招聘、社會招聘等方式公開招聘比例達100%，引進大學畢業生和各類專業技術人才110人，其中倉儲、質檢等主責主業崗位占70%。

圍繞“清理”，嚴控人工成本。牢固樹立“過緊日子”思想，對長期不在崗人員和勞務用工進行全面梳理，注重依法合規，“一庫一策”制定壓減方案。對超編直屬企業，倡導員工勞動自幹，除廚師等特殊崗位使用勞務人員外，其他一律不再使用勞務用工。

聚焦激勵約束，推動薪酬能增能減

突出科學評價，全面完成崗位價值評估。按照中儲糧集團統一安排，聯合外部專業機構，先後召開推進會9次，對8家單位現場調研訪談195人次。按照“因事設崗、責任到底、權力制衡、精幹高效”原則，形成分公司本部和直屬庫崗位說明書、轄區崗位分級一張圖。把價值貢獻作為薪酬分配的主要标尺，推動職務制管理體系向崗位制管理體系轉變。

突出分層分類，紮實推進全員績效考核。完善直屬企業業績考核辦法，對直屬庫、分庫實施分級、分類考核。在崗位價值評估的基礎上，制定全員績效考核辦法，建立包含37個崗位305項内容的直屬庫考核指标庫，組織全體員工層層簽訂業績考核表，實行“一崗一考、一人一表”業績考核。

突出正向激勵，持續完善薪酬管理體系。推進薪酬制度改革，按照儲備規模、工作職責，将直屬企業處級幹部劃分為9個崗級，同職級之間薪酬标準差距倍數進一步拉大。健全工資總額決定機制，實施工資總額核準制，将工資總額細化分配，精準管控到人。強化考核結果應用，考核結果與薪酬增減、職級調整直接挂鈎，充分發揮薪酬分配“杠杆”作用。每年對經濟創效、精準輪換、遺留問題處置、分庫管理提升等工作實行總經理基金獎勵和專項獎懲，強化正向激勵作用。

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