本文來源：時代周報 作者：葉曼至

近日，達利食品（03799.HK）發布2021年業績報告。

财報顯示，2021年達利食品實現營收222.94億元，同比增長6.4％；毛利達人民币81.56億元，淨利潤37.25億元，盈利水平強勁。

從品牌類别來看，達利食品旗下陣容強大。目前已擁有“達利園”糕點、“好吃點”餅幹、“可比克”薯片、“和其正”涼茶、“達利園”花生牛奶、“樂虎”功能飲料，“豆本豆”豆奶、“美焙辰”短壁常保面包等多個知名品牌。

據财報，2021年達利食品的家庭消費闆塊收入人民币36.35億元，獲得22.7%的同比增長，實現近三年來的“三連漲”。

同時，凱度消費者指數數據顯示，2021年達利食品吸引了多達1.22億城市家庭消費者，同比增長3.4％。

截至4月1日收盤，達利食品報4.23港元/股，總市值約579億港元。

模仿走出的發家路

達利食品的前身為惠安美利食品廠，成立于1989年，是福建零食的老品牌。

（圖源：達利食品官網）

達利食品創始人兼董事長許世輝是福建籍商人，在辦廠之前就有近10年的食品行業經驗。彼時，在食品種類單一的大環境下，許世輝推出了第一款擁有獨立包裝的“美利牌”餅幹，成功赢得市場青睐。

官網顯示，1992年，惠安美利食品廠更名為“達利食品有限公司”；1998年，達利食品集團跨出省際投建第一家分公司——福建達利食品有限公司成都分公司，開始做大規模，從此開始其由區域性品牌成長為全國知名品牌的道路。

2002年，達利食品憑借對韓國品牌好麗友的模仿，推出了達利園蛋黃派，以低于好麗友的價格與強力的廣告推廣，迅速讓蛋黃派成為明星産品，甚至比好麗友派更為暢銷。

憑借這一“派”，達利食品名聲大噪，随即如法炮制，開始“拿來主義”。

2003年，達利食品模仿品客、樂事，推出了可比克；2004年，達利食品模仿億滋，好吃點順利面世；2007年，達利食品盯上涼茶品類，推出了和其正；2013年，達利食品又模仿功能性飲料紅牛，推出“提神抗疲勞”的樂虎；2017年，達利食品瞄準維他奶，推出了豆本豆；2018年，達利食品又重回食品領域，推出了美焙辰，與桃李面包争奪市場。

（圖源：達利食品财報）

達利食品所模仿的品牌往往具備一定的規模，且經過時間與市場的考驗後，趨于成熟，這在一定程度上減少了推出全新品類産品可能遇到的風險。達利食品将“後發制人”做成優勢，吃盡紅利。

2012年，達利食品營收突破百億，淨利潤為6.93億元。2015年，達利食品成功赴港上市，當年營收168.65億，淨利潤已達29.12億。

2016—2019年，達利食品業績增長表現亮眼，營收分别為178.42億元、197.99億元、208.64億元、213.75億元，淨利潤31.37億元、34.34億元、37.17億元、38.41億元，呈逐年上升趨勢。

許世輝更是借此水漲船高。2018年，許世輝家族在胡潤百富榜排名第26位，身家650億元，是當年的福建首富。

不過，到了2021年，胡潤全球富豪榜顯示，許世輝的财富縮水為550億元，名列榜單第317位。

面臨經營隐憂

“一直在模仿”的達利食品風光無限，市值一度曾接近千億港元。但近幾年來，達利食品仍面臨經營隐憂。

2016年開始，達利食品的營收增速并不穩定，且有放緩趨勢。2015—2019年，其營收增速分别為13.23%、5.79%、10.97%、5.38%、2.45%。

2020年财報顯示，達利食品營收為209.62億元，同比下滑1.9%；毛利為82.4億元，同比下滑3%，這是達利食品自2015年上市以來首次出現營收下滑。

盡管2020年業績有部分影響來自疫情，但到了2021年，達利食品的淨利潤也有所下滑。

據2021年财報，達利食品淨利潤37.25億元，同比下降3.2%，這是公司上市以來出現的首次淨利潤下滑。

達利食品最大的業務闆塊休閑食品，在2021年的銷售收入由2020年的102.13億元，下滑2.7%至99.43億元；毛利率下降3.5個百分點至34.2%。

對此，達利食品解釋稱，“面對原材料價格上漲的壓力，休閑食品闆塊對部分低毛利産品進行價格調整，由于渠道對提價的傳導反應時間，周轉有短期影響，下半年休閑食品銷售輕微下滑。”

艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅告訴時代周報記者，達利食品淨利潤的下滑，除了因為原材料價格上漲所帶來的壓力，同時也是一個提醒達利食品警惕市場環境的信号。

“休閑食品闆塊是達利食品最核心的部分，但卻出現一定程度的下滑，這是需要警惕與思考的部分。近年來，産品營銷的渠道和環境都發生了很大的變化，直播電商、短視頻、種草文化等新營銷方式的崛起，給了達利食品的競品們更多商機。”張毅坦言道。

對于達利食品的未來發展，張毅表示，其需要加大穩固核心産品的優勢，可以不突飛猛進，但至少要有小步慢跑。“市場競争非常激烈，一旦休閑食品闆塊沒有守住，便會給其他市場競品可乘之機，達利食品便有可能面臨沖擊。”

家庭消費、即飲飲品闆塊亟待成長，意味着需要投入巨大的資本與精力。張毅建議，達利食品對于企業産品的更新叠代、營銷渠道與品牌塑造的方式，以及消費者群體在消費習慣、忠誠度上的變化，都要進行新一輪的摸底。

“隻有掌握了這些變化，才能以不變應萬變。”張毅說道。

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