編輯導讀：産品規劃是産品實際開發前的一個關鍵性動作，也是産品團隊需要着重把握的首要環節。産品規劃的好，就能避免走彎路，節省時間，加快進度，能早日達成目标。但大多數情況下，團隊的産品規劃總是感覺效果一般，這是為什麼？本文作者為大家梳理了團隊系統産品規劃時需要注意的一些問題，并對問題一一展開了分析總結，與大家分享。

一般來說，我們在日常工作中提到産品規劃，會有兩種理解：第一種是指對一個新産品的探索過程，就好像百科上說的：

❝産品規劃是指産品規劃人員通過調查研究，在研究市場、探尋客戶/消費者需求、分析競争對手、衡量外在機會與風險，以及對市場和技術發展态勢綜合研究的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的産品的遠景目标（Vision）以及實施該遠景目标的戰略、戰術的過程。

第二種是指項目團隊為了達到某些産品功能、特性，而規劃對應的工作和内容等。比較常見的就是産品需求排期，團隊月度工作計劃，OKR考核等。

而本文要談的就是第二種：産品團隊的産品規劃為何總是感覺效果一般？

對于産品經理而言，産品規劃能力的高低，非常地重要。哪怕是做市面上相似的競品，先做A功能還是先做B功能；先完成這個方向還是先完成那個方向，最後導緻的結果都是會不一樣的。

所以我們需要對産品有一個比較完善的規劃，用來指導未來一段時間内我将要做怎麼樣的一款産品，它具有怎麼樣的一些功能，以及團隊應該是怎麼樣的一個節奏來完成這些任務。

規劃能力其實并不是産品經理的獨有能力，而是任何行業或任何崗位都需要掌握和理解的。古話說“凡事預則立，不預則廢。”做任何事情，事前有準備就可以成功，沒有準備就會失敗。

其實大家都知道提前規劃，做好計劃的重要性，但是總是因為某些問題，導緻即使計劃了，但是沒有給到足夠的正反饋，所以大家逐漸地就對做計劃這件事産生了抵觸。這個和毒雞湯一樣，喝得多了，但是沒有正反饋，大家就開始罵這個雞湯有毒了。

一、規劃的本質目的

當我們在說産品規劃的重要性的時候，其實潛台詞就是希望大家重視規劃，重視這項能力，那麼我們首先得要理解規劃的本質目的是什麼。我認為做好團隊的産品規劃有以下目的：

1. 做好規劃，可以讓自己有目标，有方向。做事不容易沒頭沒腦，有一定的指導意義。
2. 可以讓團隊有共同努力的方向和目标，形成合力。隻有大家都明白接下來應該做什麼，才能更好地團隊協作，凝聚力量。
3. 可以知曉高級管理層的一些戰略和方案，提升基層員工的參與感。往往很多人并不知道一些高層級的戰略和方案，如果沒有上傳下達的機會，則很容易失去存在感和價值感。
4. 可以向上管理，讓上級知道大概在什麼時候會有怎麼樣的一個結果，可以令其更加的安心和放心。

二、規劃失敗的原因

我們的規劃總是失敗，總是效果一般，一般來說會有以下幾個原因。

1. 目标錯誤，不靠譜。方向錯誤了，規劃的效果肯定也是不行的。
2. 目标太複雜，太多，不可控。每年的年度規劃的時候大家總是會規劃一堆，去旅行，學英語，學專業技術，看完多少書，實踐多少領域的知識……但是最後發現能做完隻有寥寥幾個，所以有時候真的是少即是多，目标不應該太複雜，太多，不可控制，這樣隻會一次次的挫敗自己的自信心。
3. 沒有及時更新和調整規劃，項目管理中有一個名詞叫做“滾動式規劃”，是一種漸進明細的規劃方式，即對近期要完成的工作進行詳細規劃，而對遠期工作則暫時隻在WBS的較高層次上進行粗略規劃。月度規劃雖然已經很短了，但是我們并不能預測到一個月後會發生什麼内容，所以規劃的内容肯定會變化，會有調整。沒有及時調整，以及沒有記錄更新日志，往往會引發一系列的不可控問題。
4. 對規劃的認知和重視程度不夠，即使像模像樣的做了規劃，但是内心其實并沒有很接受這種理念和觀點，所以隻是浮于表面，走一個形式而已。

滾動式規劃示意圖

三、應對方式

既然發現了問題，也分析了問題産生的幾個根源，那麼就需要對症下藥，我個人總結以下幾點解決方案會有一定的效果。

（1）規劃應該是自下而上的規劃

Leader提供方向和框架，項目成員根據具體的活動和内容安排規劃自己的産品拓展方向和工作内容。然後層層向上彙總得到整個産品組的整體月度或者季度的一個規劃方案。

（2）針對月度規劃，應當在每周周會進行一個關鍵時間點（裡程碑）去檢查月度計劃，按PDCA（解釋見下文）的方式來執行。長期的規劃需要在裡程碑點去檢查執行的情況，然後根據執行情況來調整最初的計劃，讓計劃具有靈活性也有實效性。

（3）針對規劃的變更，需要制定一個變更日志記錄表，規劃的調整與變更也是需要有儀式感和形式感的。

制定規劃（計劃）是一個應該非常重要的環節，而變更規劃（計劃）也應當重視。否則随着時間的推移，任意的變更糅雜在一起，會讓最初的規劃越來越亂，越來越沒有指導性，那麼它的作用和意義也就蕩然無存了。

例如國慶長假回到家裡，跟老媽說明天我計劃早餐吃面包，然後我中午的時候突然又改要喝粥，到了晚上又覺得粥太單調，又改成要吃肉丸（甯都的特色美食）。結果改來改去，最後一次改動沒有通知到到位（相關方沒有接收到），然後老媽第二天就煮了粥……

（4）很多人做完了月度規劃，然後每個月執行完了之後，就不了了之了，從沒有去回顧這個月做的東西，哪些是在計劃之内，哪些是在計劃之外，這個月的計劃有哪些是有遺漏的，哪些是做的很好的、需要鼓勵的。

除了每個月需要進行月度總結與回顧之外，在起初的規劃計劃，就需要制定相應的責任人機制。可以參考項目管理當中的RACI矩陣，每一項工作或者比較大的一個任務，具有唯一的一個責任人。

其他人可能是要求參與協助、被告知、被咨詢，但是責任人是唯一的，不可重複和共享責任的。在月度總結的時候，唯一責任人需要對規劃的内容和實際執行的情況做報告，哪些是規劃的問題，哪些是執行的問題，然後總結經驗避免下次再犯。

“什麼是PDCA？PDCA循環的含義是将質量管理分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查) 和 Action(處理)。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後将成功的納入标準，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。”

PDCA示意圖

四、我的實際案例

之前，我們團隊的産品規劃一般是用思維導圖做出框架，例如說以系統為一個分支，OMS與WMS分别是一個分支，然後各自負責的産品經理寫上自己這個月需要做哪些内容，需要做哪些規劃，然後再把所有系統的産品規劃的内容都合到一起，就變成了一個月的規劃。

這個方案有明顯的弊端和麻煩點：

第一是思維導圖不太方便共享，制定好的思維導圖，如果需要調整或者需要更改的話，每次更改完又要發群裡，然後大家再打開，這種形式比較的低效，不夠的直觀。

第二個，思維導圖沒法形成更新記錄，今天我可能規劃了4個點，一周之後發現情況有變動，我變成了3個點，然後我直接删掉了那一點，但是其他人可能并不知道你更改了計劃。所以如果沒有更新記錄，那這樣的計劃要麼大家就很容易随意就改，要麼大家就不願意改，因為改了别人也不知道，那還不如不改。

第三個就是月度總結的時候也比較麻煩，可能大家拉了一個小會，然後各自複盤回顧好了相應的内容之後，這份文件又要丢群裡大家各自備份一份，可能有些人壓根就不會備份了，或者即使備份了也不太會打開了，就等着吃灰吧。

産品規劃示意圖

後來我們改進了規劃的方式，采用了TAPD裡面的看闆。TAPD是我們日常需求管理，開發進度管理所使用的的工具，所以打開率很高，基本上每天都要使用；其次它是在線的，這意味着我可以在任何時候連接上網絡就可以查看到相應的規劃内容；

最後，它是支持多人協作的，可以同時編輯、修改，然後共享所有的規劃信息，A能看到的B的規劃，也能看到C的規。這個理念和OKR管理有點相似，需要在一個「廣場」push大家各自的目标。

舉個例子，我每個月會先用思維導圖将一些大的框架和方向列給大家。然後團隊成員，根據自己所負責的内容，充實、填滿各個分支裡面的内容，所有的内容都放在了TAPD的看闆上面，大家都可以随時查看到。當前的完成情況，哪些是已完成，哪些是未完成。

然後所有的變更調整都會在每周對應的周會上面進行讨論與處理，而不是當你發現自己的計劃有問題的時候，随時就進去改動。應該要提交給變更管理控制責任人（一般是小組Leader），然後進行組内讨論後，再進行變更，最後再将這樣的一個變更信息通知給所有人。

在月底的時候可以依照這個規劃的實際完成情況來做相應的回顧和總結，回顧和總結之後，可以把一些回顧與總結的内容、結果等也一同記錄在看闆中。

比如說這個月規劃了20項，一共隻完成了18項，還有2項是沒有完成的，那這2項沒有完成的任務是需要被記錄的。在本月，有2項任務未完成，未完成的原因是什麼，是否造成了什麼損失，是否需要安排到下個月中……

TAPD月度規劃看闆

然後按照這樣的節奏，依次循環到了下一個月，在年度總結的時候，對以上内容進行整理。有良好的曆史數據管理，到年底總結的時候就不會手足無措，不太記得自己這一年來到底做了哪些東西。

有些人想對自己的一整年的表現，包括一些個人能力，團隊協作，個人職場成長等方面做回顧的時候，通過這個工具也可以很好的反映出自己的一個成長軌迹。

在項目管理當中有三個詞很有意思，也很令我很受啟發，分别是工作績效數據，工作績效信息和工作績效報告。每個月的實際完成的情況，可以理解為工作績效數據。然後對工作績效數據進行讨論，溝通，整理之後它就變成了工作績效信息。最後，在月度或者年度的時候，需要對整個團隊的一些工作績效進行評估，再将它整理成一個工作績效報告。

如果我們沒有一開始的原始數據，那麼我們就沒法整理出我們想要的信息，自然也就不能夠制作向外或者向上溝通的工作報告。

五、總結

以上就是我們團隊針對産品規劃效果總是一般，而做出的一些調整與改進的記錄，這也是我這半年來我一直在思考和尋求突破的點。因為我一直覺得的規劃能力很差，自律性和遠見性都做得不夠好，受我的影響，我們團隊的規劃能力很表現的很一般，所以我有一定的壓力和責任，去改變現狀，改變自己，提升團隊。

上述的改進并不是最優解，也不一定具有普适性，但是我希望傳遞一個内核性的東西：

就像産品需要不斷改良、叠代一樣，工作方式，團隊協作模式等也需要叠代才能不斷進步。如果你想把一個産品做得更好，就必須不斷地規劃、開發、測試、修改、再叠代。團隊的産品規劃也是一樣，其他方面亦是如此。

#專欄作家#

vitamin，皮醬叨逼叨。人人都是産品經理專欄作家，公衆号運營小白，初中級B端産品一枚（一年開發經驗 三年産品經驗）。主導過在線教育類産品，目前是跨境電商供應鍊倉儲物流産品一枚，歡迎勾搭，一同學習。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載

題圖來自 Pexels，基于CC0協議。

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部